lunes, 30 de abril de 2012

NOSOTROS Y NUESTROS MIEDOS



¿A qué le tenemos miedo?

En la actualidad, existen muchas empresas tanto públicas como privadas, en las que la gente trabaja con temores. El peor de todos los temores, es el miedo al despido, a quedarse sin trabajo.
El trabajo para todos nosotros tiene varias facetas:

Ø Esta el factor económico, se trabaja por dinero que se requiere para poder vivir.
Ø Ese trabajo también nos ubica en la sociedad, en un determinado nivel socioeconómico al que normalmente no nos es fácil acceder. Más aun, cuando han pasado los años y nos enfrentamos a las tinieblas del despido con una familia a la cual debemos de una u otra forma, mantener.

El temor a perder el trabajo, muchas veces nos hace actuar con excesiva prudencia, sobretodo cuando vemos que a nuestro lado los despidos campean.
Lo peor de un despido es que nadie se encuentra realmente preparado para afrontar dicha realidad.
¿Cómo se debe reaccionar frente al despido? ¿Cómo asumir que una empresa a la cual hemos dedicado gran parte de nuestra vida, ahora no necesita más de nuestros esfuerzos?
Esta situación es de lo más traumática para quién la sufre y gran parte de ello se debe a que no estamos preparados para que nos despidan.
No hace mucho tiempo, las pautas de estabilidad laboral que se manejaban se sustentaban sobre la idea de trabajar bien y mucho para mantener segura la fuente laboral. Incluso frente a diferentes situaciones, en lugar de despedir, se efectuaban traslados o movimientos en la plantilla para reubicar a las personas en otros procesos o gerencias.
En la actualidad, la situación económica de los países y sus empresas ha llevado a que la reubicación del personal dentro de la empresa ya no se efectúe y que se proceda al despido, ya sea por motivos económicos reales o por desplazamientos políticos a nivel directivo dentro de la empresa
Lo que antes era el recurso más valioso de la empresa se ha ido transformando en la piedra que esta en el camino y debemos quitar para que los que quedan dentro del camino puedan seguir adelante. Lo que todos saben y por ello el temor, es que en un futuro, ellos podrían ser las piedras del camino que alguien deba apartar.
Y quienes son ellos. Ellos son todos los que trabajan en una empresa. Ellos son los que aun no han visto su puesto de trabajo en riesgo, pero por primera vez en la historia, ellos saben que no importa cuanto y cuan bien hagan su trabajo, alguien puede decir que son la piedra del camino, sin importar todo lo que hayan hecho en el pasado para cimentar esa carretera por la cual hoy todos transitan.

El Out Placement
Es sabido que la separación de una persona de la plantilla de la empresa es una situación traumática, en la década de los sesenta, en EE.UU. se creo uno nuevo concepto, el Out Placement
En la década del setenta será donde alcanza su madurez, tanto en la fase teórica como en la fase práctica
¿Qué significa el Out-Placement?

Out-Placement es un servicio proactivo y dinámico que permite una reincorporación más ágil y segura del profesional al mercado laboral.

¿A qué niveles se lleva a cabo este servicio?

Las empresas utilizan el servicio de Out-Placement a todo nivel. Especialmente es muy utilizado en el caso de cierres de empresas, reducción de personal y en otros casos como un beneficio que se ofrece en el paquete de salida de un ejecutivo o empleado con mucha antigüedad.

El Out Placement no evita el despido ni sus riesgos, lo que intentan hacer estas dos palabritas es eliminar o disminuir el trauma que genera el despido. Se le plantea al personal como deberían continuar sus vidas luego de ser despedidos, para evitar el desanimo y la frustración que suele aparecer luego de ser despedido.
Para lograrlo se toma al personal y se le fomenta la idea de la redefinición de la carrera profesional. De tal forma que en el momento del despido, las personas estarían preparadas mentalmente para afrontar dicha situación.
Así, al estar mentalmente preparado, se puede salir a buscar un nuevo trabajo, permitiendo que el proceso de transición hacia una nueva tarea no resulte traumático para las personas.
Esto no solo permitiría afrontar la nueva situación con mayores posibilidades de conseguir un trabajo en buenas condiciones económicas y profesionales, sino que también estaría preparado para efectuar un cambio en su carrera profesional, hacia otro tipo de actividades, pues se supone que las actividades que desarrollaban en el trabajo anterior, deberían variar en el nuevo trabajo.

¿Qué beneficios aporta el Out Placement?

El OP reporta beneficios para ambos, la empresa y las personas.

Para las personas implica:

Brindarle confianza en si mismo, cambiando los pensamientos negativos que genera la frustración, por pensamientos positivos que generen energía en la búsqueda de un nuevo puesto laboral.

Asimilar una nueva situación emocional para la cual no estaba preparado.

Brindarle asesoramiento para redefinir el nuevo desarrollo de la carrera personal, con lo cual no solo se le fomenta a acceder a puestos de similar o mejor remuneración, sino que también se lo ayuda a proseguir la carrera profesional en otras áreas diferentes a las que desarrollaba con anterioridad.

Brindarle la posibilidad de cambiar un puesto con escaso interés por otro que le genere una mayor motivación.

Disminuir el tiempo de reubicación

Análisis y desarrollo de técnicas de búsqueda de trabajo que le permitan colocarse en una situación de mayor privilegio.

¿Porqué las empresas deberían tener un plan de OP?

Las empresas saben que los despidos por motivos técnicos o profesionales, realmente no son de tantos. Ellas tienden a despedir a sus empleados e indemnizarlos, aunque sabe que la indemnización no les quita el trauma, pero saben que se disminuiría procurando una rápida ubicación.

Por otra parte, el manejo de los despidos condiciona el éxito del reclutamiento de personal para la empresa.

Empresas consultoras ofrecen el servicio de Out-Placement, el cual por lo general se realiza según el siguiente proceso.

¿Cuál es el proceso?

Para la firma consultora existen dos posibles formas de iniciar el Out-Placement:

La empresa que está en proceso de reducción de personal contacta directamente y solicita el servicio para sus empleados
El empleado que va a salir de un trabajo busca directamente el servicio con la empresa consultora, con el objetivo de no perder tiempo y lograr colocarse lo más rápidamente posible.

¿En qué consiste el servicio de Out-Placement?

El servicio incluye diferentes aspectos, todos importantes:

Ø Entrevista personal con cada uno de los candidatos al Out-Placement, con el fin de explicarles el proceso y darles las herramientas que requieren en un momento de cambio.
Ø Revisión del formato de currículo vitae, con el fin de que la presentación del mismo esté de acuerdo a las exigencias del mercado laboral actual, basado especialmente en logros y habilidades.
Ø Evaluación psicométrica del candidato y prueba de tendencias de conducta y competencias de individuo.
Ø Intercambio de información sobre el mercado laboral, medio de colocación y técnicas de entrevista.
Ø Charlas y talleres de apoyo psicológico.
Ø Envío de currículo junto a una carta de referencia e información relevante del candidato, a un grupo de empresas escogidas de mutuo acuerdo entre nuestra firma y el candidato
Ø Colocación del currículo vitae de la persona dentro de todos los procesos que la firma tenga abiertos que concuerden con el perfil de la persona.

¿Cuál es el plazo del servicio de Out-Placement?

El servicio de Out-Placement dura un mínimo de 3 meses, tiempo durante el cual generalmente se obtiene una primera respuesta del mercado.

En caso de que el periodo se finalice sin la reincorporación de la persona al mercado, se amplía por otro periodo igual, utilizando metodologías más agresivas.

Esta segunda etapa incluye no solo el envío de un mayor número de cartas, sino la visita a organizaciones, parques industriales y otros medios que ayuden en el proceso.

¿Cuál es el costo del servicio de Out-Placement?

El costo del servicio de out-placement depende en gran parte del número de personas que están recibiendo el servicio, y el nivel profesional de que se trata, a mayor cantidad los precios por lo general disminuyen sustancialmente.

No existen estadísticas confiables sobre la cantidad de empresas que en Chile aplican este servicio, pero lo que si es una realidad es que el fenómeno de rotación de personal en empresas chilenas es alto, por este motivo la herramienta de Out-Placement pasa a ser relevante.

sábado, 28 de abril de 2012

BENCHMARKING



Gestión empresarial
Información para competir
Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.

Gonzalo Alegría, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE, ha creado, sobre esta base, el benchmarking inclusivo, un esquema estratégico cuya particularidad consiste en que está pensado para hacer frente al mercado global.

Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado

A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.

Técnicas de Benchmarking

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.

Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.

“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.

•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.

En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.

Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.

•Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.

Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.

Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.

También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de España.

Las ventajas del benchmarking exterior

Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel de ingresos de la empresa:

Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.

Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las pequeñas y medianas empresas.

Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.

En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.

El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora

Publicado originalmente en El Exportador Digital (revista Digital del ICEX)

jueves, 26 de abril de 2012

EL MERCHANDISING



El Merchandising, o Micromercadotécnia es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Objetivos del merchandising: llamar la atención, llevar al cliente al producto, facilitar la acción de compra. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones al consumidor final. En contraposición a la presentación pasiva, se realiza una presentación activa del producto o servicio utilizando una amplia variedad de mecanismos que lo hacen más atractivo: colocación, presentación, etc.

Se pueden definir dos puntos de vista en relación al merchandising:

El del fabricante: conjunto de actividades promocionales realizadas a nivel del cliente con objeto de incrementar al máximo la atracción del producto.

El del distribuidor: conjunto de métodos utilizados para maximizar la rentabilidad del establecimiento.

A partir del siglo XX con la aparición de los grandes almacenes, se produjo un importante cambio en las condiciones de venta:

El producto se pone al alcance del consumidor eliminando el mostrador y el dependiente.
El vendedor actúa de mero consultor por lo que su participación no es imprescindible.
Se generaliza la libre circulación de mercancías y las grandes superficies.
En 1934 tuvo lugar el nacimiento en Francia de los almacenes populares que se caracterizaron por la venta de un menor número de referencias de productos básicos a precios reducidos. Al tener que escoger el cliente el producto directamente de la estantería, se hace necesario incrementar su atractivo a través de su diseño gráfico y estructural. En 1958 nació el primer supermercado y en 1963 se creó el primer hipermercado.

A continuación se enumeran algunos de los elementos utilizados en el Merchandising:

Ubicación preferente de producto. Se trata de situar el producto en lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor. En supermercados y superficies de libre servicio son las cabeceras de góndola, los estantes a la altura de los ojos y las zonas cercanas a las cajas.

Pilas y exposiciones masivas de producto. Dan sensación de abundancia y suelen provocar un positivo efecto en los compradores.

Cubetas. Contenedores expositores descubiertos. Si los productos están desordenados dan sensación de ganga.

Extensiones de lineal. Disposiciones extensibles de las estanterías destinadas a hacer sobresalir un producto del resto.

Mástiles. Carteles rígidos sostenidos por un asta en los que se anuncian ofertas o productos.

Carteles. Mensajes anunciadores que se cuelgan en las paredes, el mobiliario o el techo del establecimiento.

Señalizadotes: Indicadores como flechas o líneas en el suelo que sirven para dirigir el tráfico y la atención de los consumidores.

Publicidad en punto de venta. Expositores o presentadores de producto de carácter permanente o temporal.

Displays:

Demostraciones y degustaciones. Suelen tener mucha aceptación en los establecimientos y provocar importantes incrementos de venta. Las demostraciones se realizan para productos de uso como electrodomésticos y las degustaciones para alimentos y bebidas.

Animación en punto de venta. Conjunto de acciones promocionales que se celebran en un establecimiento durante un tiempo determinado con motivo de un acontecimiento particular. Por ejemplo: Semana fantástica, Vuelta al colegio, Día de San Valentín, Día del niño, Día de la madre, etc.

Otra acepción del merchandising es la de objetos promocionales. Con el fin de promocionar el lanzamiento de un producto o de un evento cultural (película, simposio, feria, etc.) los fabricantes o productores ponen a la venta pequeños objetos relacionados con el mismo: muñecos, camisetas, llaveros, juguetes, etc. Esta técnica tiene especial gancho con el público infantil y juvenil.

Fuente:wikipedia.org

lunes, 23 de abril de 2012

EMPOWERMENT





Qué es el empowerment y cómo se aplica en la organización?

Definiciones:
Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

Empowerment es un término creado por alguien para explicar el proceso de dar a los empleado algún poder sobre lo que hacen y cuando lo hacen. Se deriva de la idea de los "equipos auto-gerenciados" los cuales no funcionaron al igual que el empowerment

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios:

Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
Aumenta la creatividad.
Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva. Básicamente, nos referimos al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.

viernes, 20 de abril de 2012

IAS - IFRS CONTABILIDAD Y REPORTES FINANCIEROS


ESTANDARES INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD
ESTANDARES INTERNACIONALES DE REPORTES FINANCIEROS
IAS - IFRS

International Accounting Standards Committee (IASC) IAS Vs. International Accounting Standards Board (IASB) IFRS
Resumen:
Durante mucho tiempo se ha hablado de la internacionalización de la contaduría, está lo que pretende es la uniformidad en el lenguaje y en las prácticas contables de cada país, con el fin de permitir la comparabilidad, de un periodo a otro de la misma compañía, y con otras que desarrollen la misma actividad, debido a esto, han surgido varios entes emisores de normas, como han sido los de carácter público y privado, que se mencionará en el desarrollo de este trabajo, ya que cada uno de estos entes se ha dedicado al estudio de algo especifico, pero que pretenden alcanzar el mismo fin, con este propósito, estudiaremos las IAS, emitidas por el IASC, y los IFRS, emitidos por el IASB.
Palabras Clave: Comparabilidad, políticas contables, empresas subsidiarias, empresas asociadas, empresas consolidadas, subvenciones del gobierno, partes relacionadas, comparabilidad.
ORGANISMOS EMISORES DE ESTANDARES:
Es obligatorio el conocimiento de la evolución de los organismos emisores de estándares y su objeto de estudio, ya que es relevante distinguir cuales organismos siguen realizando sus estudios y cuales no.
Los IAS deben ser entendidos en el contexto de su objetivo, del Prólogo a las Normas Internacionales de Información Financiera y del Marco Conceptual para la Preparación y Presentación de los Estados Financieros. En los mismos se suministran las bases para seleccionar y aplicar las políticas contables que no cuenten con directrices específicas.
IAS 1. PRESENTACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS: Su objetivo es establecer las bases para la presentación de los estados financieros con propósitos de información general, con el fin de asegurar la comparabilidad de los mismos, tanto con respecto a los estados publicados por la misma empresa en periodos anteriores, como con respecto a los de otras empresas diferentes.
IAS 2 INVENTARIOS Su objetivo es establecer el tratamiento contable de los inventarios, dentro del sistema de medición del costo histórico. Un tema fundamental en la contabilidad de los inventarios es la cantidad de costo que debe acumularse en un activo, para diferirlo hasta que los ingresos correspondientes sean reconocidos. Esta Norma suministra una guía práctica para la determinación de tal costo, así como el reconocimiento como gasto del periodo, y el deterioro que rebaje el importe en libros al valor neto realizable.
IAS 7. ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVO: Su objetivo es exigir a las empresas que suministren información acerca de los movimientos retrospectivos en el efectivo y los equivalentes al mismo que posee, mediante la presentación de un estado de flujo de efectivo, clasificados según su procedencia, ya sean de actividades de operación, de inversión y de financiación.
IAS 8. GANANCIA O PÉRDIDA NETA DEL PERIODO, ERRORES FUNDAMENTALES Y CAMBIOS EN LAS POLÍTICAS CONTABLES. Su objetivo es determinar los criterios de clasificación, información a revelar y tratamiento contable de ciertas partidas del estado de resultados, de manera que todas las empresas preparen y presenten el mismo de manera uniforme. Con ello se mejora la comparabilidad de los estados financieros de la empresa, emitidos en periodos anteriores y los confeccionados por otras empresas. Esta Norma exige la adecuada clasificación y revelación de información de partidas extraordinarias y ordinarias.
IAS 10. HECHOS OCURRIDOS DESPUÉS DE LA FECHA DEL BALANCE: Su objetivo es prescribir cuándo una empresa, debe ajustar sus estados financieros por hechos ocurridos después de la fecha del balance y las revelaciones que la empresa debe efectuar respecto a la fecha en que los estados financieros han sido autorizados para su publicación, así como respecto a los hechos ocurridos después de la fecha del mismo. No puede preparar los estados financieros bajo la hipótesis de negocio en marcha, si estos hechos indican que tal hipótesis de continuidad no resulta apropiada.
IAS 11 CONTRATOS DE CONSTRUCCIÓN: Su objetivo es fijar el tratamiento contable de los ingresos ordinarios y los costos relacionados con los contratos de construcción. Por la naturaleza propia de esta actividad, la fecha en que comienza y termina el mismo caen, normalmente, en diferentes periodos contables, por tanto, la cuestión fundamental al contabilizarlos es la distribución de los ingresos ordinarios y los costos que cada uno de ellos genere, entre los periodos contables a lo largo de los cuales se ejecuta.
IAS 12. IMPUESTO A LAS GANANCIAS: Su objetivo es precisar el tratamiento contable de este impuesto. El principal problema que se presenta al contabilizar el impuesto a las ganancias es cómo tratar las consecuencias actuales y futuras de la recuperación del importe de los activos ó liquidación de los pasivos en el futuro que se han reconocido en el balance de la empresa y las transacciones y otros sucesos del periodo corriente que han sido objeto de reconocimiento en los estados financieros. Tras el reconocimiento, por parte de la empresa, de cualquier activo o pasivo, está inherente la expectativa de que recuperará el primero o liquidará el segundo, por los valores en libros que figuran en las correspondientes rúbricas. Cuando sea probable que la recuperación o liquidación de los valores contabilizados vaya a dar lugar a pagos fiscales futuros mayores ó menores de los que se tendrían si tal recuperación o liquidación no tuviera consecuencias fiscales.
IAS 14. INFORMACIÓN FINANCIERA POR SEGMENTOS: Su objetivo es el establecimiento de las políticas de información financiera acerca de los diferentes tipos de productos y servicios que la empresa elabora y de las diferentes áreas geográficas en las que opera (así estén sujetas a diferentes tasas de rendimiento, oportunidades de crecimiento, expectativas de futuro y riesgos), con el fin de ayudar a los usuarios de los estados financieros a entender el desempeño de la empresa en el pasado, evaluar rendimientos y riesgos y realizar juicios más generales acerca de esta.
IAS 16. PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO: Su objetivo es establecer el tratamiento contable de las propiedades, planta y equipo. Los principales problemas que se presenta en su contabilización son: el momento de activación de las adquisiciones, la determinación del importe en libros y los cargos por depreciación del mismo que deben ser llevados a resultados. Tiene en cuenta conceptos de unidad generadora de efectivo y activos compartidos.
IAS 17. ARRENDAMIENTOS: Su objetivo es establecer, para arrendatarios y arrendadores, las políticas contables apropiadas para contabilizar y revelar la información correspondiente a los arrendamientos operativos y financieros.
IAS 18. INGRESOS ORDINARIOS: Esta norma se preocupa por la contabilización de ingresos ordinarios, determinar cuándo deben ser reconocidos o sea cuando es probable que los beneficios económicos futuros fluyan a la empresa y estos beneficios puedan ser medidos con fiabilidad.
IAS 19. BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS: Su objetivo es determinar el tratamiento contable y la revelación de información financiera respecto de los beneficios de los empleados. En el pronunciamiento se obliga a las empresas a reconocer un pasivo cuando el empleado ha prestado los servicios y un gasto cuando la empresa ha consumido el beneficio económico procedente del servicio prestado por el empleado a cambio de los beneficios en cuestión.
IAS 20. CONTABILIZACIÓN DE LAS SUBVENCIONES DEL GOBIERNO E INFORMACIÓN A REVELAR SOBRE AYUDAS GUBERNAMENTALES: Se ocupa de la contabilización e información a revelar acerca de las subvenciones del gobierno o las ayudas procedentes del sector publico en forma de transferencia de recursos a una empresa en contrapartida del cumplimiento futuro o pasado de ciertas condiciones relativas a sus actividades de operación, así como de la información a revelar de otras ayudas gubernamentales.
IAS 21. EFECTOS DE LAS VARIACIONES EN LAS TASAS DE CAMBIO DE LA MONEDA EXTRANJERA: Las empresas al realizar transacciones en moneda extranjera o tener operaciones en el extranjero, puede incluir estas operaciones dentro de sus estados financieros, estas deben ser expresadas en la moneda habitualmente utilizada por la empresa y deben ser convertidos a la moneda que corresponda a los estados financieros publicados por la ella. La cuestión está en decidir qué tasa de cambio utilizar para la conversión y cómo proceder al reconocimiento, en los estados financieros, de los efectos de las diferencias de cambio en moneda extranjera.
IAS 23. COSTOS POR INTERESES: Su objetivo es disponer el tratamiento contable de los costos por intereses. Establece como regla general, el reconocimiento inmediato de los costos por intereses como gastos. Pero, el pronunciamiento contempla, como tratamiento alternativo permitido, la capitalización de los costos por intereses que sean directamente imputables a la adquisición, construcción o producción de algunos activos que cumplan determinadas condiciones.
IAS 24 INFORMACIONES A REVELAR SOBRE PARTES RELACIONADAS: Esta norma se ocupa de la presentación de información sobre partes relacionadas, así como de transacciones sobre la empresa que informa y las terceras partes relacionadas con ella. Las disposiciones de esta Norma se deben aplicar a los estados financieros de cada empresa que los presente.
IAS 26. CONTABILIZACIÓN E INFORMACIÓN FINANCIERA SOBRE PLANES DE BENEFICIO POR RETIRO: Esta Norma trata sobre el contenido de la información contable a suministrar por los planes de beneficio por retiro, cuando ésta se elabora y presenta. Estos se consideran, en la Norma, como entidades diferentes de los empleadores y de las personas que participan en dicho planes. Trata de la contabilidad y la información a presentar, por parte del plan, a todos los participantes como grupo.
IAS 27. ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS Y CONTABILIZACIÓN DE LAS INVERSIONES EN SUBSIDIARIAS: Esta Norma trata de la preparación y presentación de los estados financieros consolidados de un grupo de empresas bajo el control de una controladora, asimismo, de la contabilización de las inversiones en subsidiarias, dentro de los estados financieros individuales que la controladora presenta por separado.
IAS 28. CONTABILIZACIÓN DE INVERSIONES EN EMPRESAS ASOCIADAS: Esta Norma debe ser aplicada en la contabilización, por parte de un inversionista, de las inversiones en empresas asociadas.
IAS 29. INFORMACIÓN FINANCIERA EN ECONOMÍAS HIPERINFLACIONARIAS: La presente Norma es de aplicación a los estados financieros principales, ya sean individuales o consolidados, de cualquier empresa que los elabore y presente en la moneda correspondiente a una economía hiperinflacionaria, sometiendo a la moneda local en un proceso de reexpresión. En este tipo de economías, la unidad monetaria pierde poder de compra a un ritmo tal, que resulta equívoca cualquier comparación entre las cifras procedentes de transacciones y otros acontecimientos ocurridos en diferentes momentos del tiempo, incluso dentro de un mismo periodo contable. No se establece una tasa absoluta a considerar.
IAS 30. INFORMACIONES A REVELAR EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS SIMILARES: Esta Norma debe ser aplicada en los estados financieros de los bancos y otras instituciones financieras similares, incluyendo a todas las entidades financieras que tienen, como una de sus actividades principales, la de tomar depósitos y préstamos con el objetivo de dar, a su vez, créditos o préstamos y realizar inversiones, y cuyas actividades se encuentran bajo el ámbito de la legislación bancaria u otra equivalente. La Norma es de aplicación para tales empresas, ya contengan o no en su denominación la palabra «banco».
IAS 31. INFORMACIÓN FINANCIERA SOBRE LOS INTERESES EN NEGOCIOS CONJUNTOS: Se da su aplicación en la contabilización de las inversiones en negocios conjuntos, así como en la presentación de la información financiera sobre los activos, pasivos, gastos e ingresos de los negocios conjuntos en los estados financieros de los participantes e inversionistas, independientemente de la estructura o forma jurídica bajo la cual tienen lugar las actividades del negocio conjunto.
IAS 32. INSTRUMENTOS FINANCIEROS: PRESENTACIÓN E INFORMACIÓN A REVELAR: Su objetivo es mejorar la comprensión que los usuarios de los estados financieros tienen sobre el significado de los instrumentos financieros, que se encuentren reconocidos dentro o fuera del balance, para la posición financiera, los resultados y los flujos de efectivo de la empresa. Esta norma determina ciertos requisitos a seguir para la contabilización de los instrumentos financieros dentro del balance, e identifica la información que debe ser revelada acerca de los instrumentos contabilizados (reconocidos) y de los instrumentos fuera del balance (no reconocidos).
IAS 33. GANANCIAS POR ACCIÓN: Su objetivo es establecer los principios para la determinación y presentación de la cifra de ganancias por acción de las empresas, cuyo efecto será el de mejorar la comparación de los rendimientos entre diferentes empresas en el mismo periodo, así como entre diferentes periodos para la misma empresa. El punto central de esta Norma es el establecimiento del denominador en el cálculo de las ganancias por acción.
IAS 34. INFORMACIÓN FINANCIERA INTERMEDIA: Su objetivo es establecer el contenido mínimo de la información financiera intermedia, así como prescribir los criterios para el reconocimiento y la medición que deben ser seguidos en los estados financieros intermedios, ya se presenten de forma completa o condensada. La información financiera intermedia, si se presenta en el momento oportuno y contiene datos fiables, mejora la capacidad que los inversionistas, prestamistas y otros usuarios tienen para entender la capacidad de la empresa para generar beneficios y flujos de efectivo, así como su fortaleza financiera y liquidez.
IAS 36. DETERIORO DEL VALOR DE LOS ACTIVOS: Su objetivo es establecer los procedimientos que una empresa debe aplicar para asegurar que el valor de sus activos no supera el importe que puede recuperar de los mismos. Un determinado activo estará contabilizado por encima de su importe recuperable cuando su importe en libros exceda del importe que se puede recuperar del mismo a través de su uso o de su venta. Si este fuera el caso, el activo se calificaría como deteriorado, y la Norma exige que la empresa reconozca contablemente la correspondiente pérdida de valor por deterioro. En la Norma también se especifica cuándo la empresa debe proceder a revertir la pérdida de valor por deterioro, y se exige que suministre determinada información referente a los activos que hayan sufrido este tipo de deterioros de valor.
IAS 37. PROVISIONES, ACTIVOS CONTINGENTES Y PASIVOS CONTINGENTES: Su objetivo es asegurar que se utilicen las bases apropiadas para el reconocimiento y la medición de las provisiones, activos y pasivos de carácter contingente, así como que se revele la información complementaria suficiente, por medio de las notas a los estados financieros, como para permitir a los usuarios comprender la naturaleza, calendario de vencimiento e importes, de las anteriores partidas.
IAS 38. ACTIVOS INTANGIBLES: Su objetivo es prescribir el tratamiento contable de los activos intangibles, que no estén contemplados específicamente en otra Norma Internacional de Contabilidad. Esta Norma exige que las empresas procedan a reconocer un activo intangible si, y sólo si, se cumplen ciertos criterios. La Norma también especifica cómo determinar el importe en libros de los activos intangibles, y exige que se revelen ciertas informaciones complementarias, en las notas a los estados financieros, que hagan referencia a estos elementos.
IAS 39. INSTRUMENTOS FINANCIEROS: RECONOCIMIENTO Y MEDICIÓN: Su objetivo consiste en establecer los principios contables para el reconocimiento, medición y revelación de información referente a los instrumentos financieros, en los estados financieros de las empresas de negocios.
IAS 40. PROPIEDADES DE INVERSIÓN: Su objetivo es determinar el tratamiento contable de las propiedades de inversión y sus exigencias de revelación correspondientes.
IAS 41. AGRICULTURA: Su objetivo es prescribir el tratamiento contable, la presentación en los estados financieros y la información a revelar en relación con la actividad agrícola.
Como anteriormente observamos se le puede realizar un esquema de lo que contiene como mínimo estándar internacional para la presentación de EEFF, en cuanto a los IFRS al no poseer la suficiente información en nuestro idioma, para realizar el mismo bosquejo, nos basaremos en el IFRS 1 (estándar internacional para la preparación y presentación de los reportes financieros.
Alcance de los IFRS
Los IFRS establecen requerimientos de reconocimiento, medición, presentación y revelación en estados financieros de propósito general de eventos y transacciones importantes, que permitan la comparabilidad de estos, sin salirse de la estructura conceptual.
Como anteriormente observamos se le puede realizar un esquema de lo que contiene como mínimo estándar internacional para la presentación de EEFF, en cuanto a los IFRS al no poseer la suficiente información en nuestro idioma, para realizar el mismo bosquejo, nos basaremos en el IFRS 1 (estándar internacional para la preparación y presentación de los reportes financieros).
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
IFRS 1. ADOPCION POR PRIMERA VEZ DE LOS ESTANDARES INTERNACIONALES PARA LA PRESENTACION DE REPORTES FINANCIEROS: Aprobado en junio de 2003. Deroga la SIC 8 "Aplicación por primera vez de los estándares internacionales de contabilidad como base de la contabilización"
IFRS 2. CONTABILIZACION DEL PAGO EN ACCIONES: Aprobada en marzo de 2004.
IFRS 3. COMBINACION DE NEGOCIOS: Aprobada en marzo de 2004. Remplaza la IAS 22 "combinación de negocios"
IFRS 4. CONTRATOS DE SEGUROS: Aprobada en marzo de 2004.
IFRS 5. ACTIVOS NO CORRIENTES PARA LA VENTA Y OPERACIONES EN DISCONTINUIDAD: Aprobada en marzo de 2004. Deroga la IAS 35 "operaciones en discontinuidad"
CONCLUSIONES
Los IFRS y las IAS, son realizados bajo un mismo parámetro o esquema.
En los IAS se puede destacar lo siguiente:
· En los objetivos se habla de lo que se pretende lograr con la norma.
· En el alcance se habla de a que se aplica y a que no las normas, cuando otras ya lo contemplan.
· Las definiciones aclaran el sentido de los términos aplicados a la norma.
· En casi todas las normas se define el reconocimiento, la medición y lo que se debe presentar en los informes de acuerdo a cada tema abordado por ella.
· La vigencia habla desde cuando se debe aplicar este tratamiento, y recomienda que se aplique antes.
Una diferencia entre los IAS y los IFRS yace en el hecho de que antes con los primeros se hablaba de preparación y presentación de EEFF, mientras que ahora con los segundos, se habla de preparación y presentación de reportes financieros.

lunes, 16 de abril de 2012

COACHING ONTOLÓGICO



TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Coaching Ontológico:
Un primer acercamiento

Definiciones

Lo paradójico es definir lo que por su propia esencia es indefinible, ya que podemos decir que el Coaching Ontológico es fundamentalmente cambio, creatividad y aprendizaje, lo que provoca una gran cantidad de definiciones válidas sobre el mismo. Sabemos que toda definición tiene ventajas e inconvenientes:

Ventaja: Tener un código común para entender de qué hablamos.
Inconveniente: Toda definición rigidiza, estereotipa, cristaliza un significado.
Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico como:

Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad.

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente.

En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras inquietudes.

El Coaching Ontológico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especialización técnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnológicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignación.
Julio Olalla
Orígenes

En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento", y viene del ámbito de los deportes, donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento en el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etcétera. El coaching ontológico no es nada de eso.

El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados.

Aprender a Aprender

“Cuando sólo me preparo para lo que debiera sucederme, no me hallo preparado para lo que me sucede. Nunca.”
Antonio Porchia


Los cambios cada vez más acelerados y vertiginosos que están ocurriendo en todo el mundo nos impiden mantenernos estáticos; por lo tanto, necesitamos nuevas formas personales y organizacionales para afrontarlos.

Por ejemplo: cada diez años se duplica la información y los conocimientos generados por la humanidad; al tiempo que cada diez años se vuelve obsoleta una cuarta parte de la información existente. Esto significa que rápidamente se está acumulando información que no podemos conocer, entender ni asimilar, a la vez que gran parte de los conocimientos en los que nos basamos para actuar, ya están perimidos.


“El mundo tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando en la forma en que pensábamos cuando los creamos.”
Albert Einstein

Actualmente la vida promedio de las empresas en el mundo es de treinta años, e irá decreciendo conforme avance el siglo. Nacerán y morirán vertiginosamente las organizaciones. En el siglo XX, el sistema educativo se ha venido adaptando y mejorando para ser útil a una economía industrial manufacturera, donde han existido trabajos predecibles para ciertos tiempos, que exigían habilidades y aptitudes ya conocidas. La era industrial ha dado paso ya a la "era del servicio", donde las necesidades, los clientes y los mercados cambian a un ritmo impredecible. La economía se ha transformado mucho y nuestros sistemas educativos y administrativos no se han modificado ni un 25 por ciento.

Existe una importante paradoja en esta época de la informática: hay tanta información que ahoga prácticamente a los estudiantes, profesionales y empleados en las organizaciones; sin embargo, parece que cada día estamos menos preparados e informados. La educación que se nos ha impartido está basada en la aptitud para recordar y repetir información, por tanto es una educación que no ha desarrollado las competencias necesarias para desenvolvernos efectivamente en el mundo actual.

“En tiempos de cambio, quienes están dispuestos a aprender heredarán la tierra, mientras que los que creen que ya saben se encontrarán hermosamente equipados para enfrentarse a un mundo que dejó de existir.”
Eric Höffer

Las personas necesitamos dominar la habilidad de aprender a aprender; también las organizaciones deben convertirse en entes inteligentes que vayan aprendiendo cada día nuevas formas de ser más competitivas para asegurar su permanencia en la vida económica del mundo globalizado en el que operamos.

Un paso fundamental para lo anterior es saber aprender; conocer la forma en que cada ser humano, cada equipo, aprende. Tomar conciencia de cuáles son las tendencias y los factores que inhiben el aprendizaje y cuáles son las tendencias y los factores que lo facilitan.

Aprender a aprender significa obtener, adaptar y utilizar procedimientos que otras personas y organizaciones emplean para aprender. Implica una actitud humilde para poder absorber los conocimientos y las experiencias que otras personas nos puedan transmitir.

“El aprendizaje no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción. Es también una acción en sí misma, que requiere de competencias propias. Hasta ahora, el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña muchas cosas, pero no se nos enseña a "aprender a aprender".”
Rafael Echeverría



Aprender a aprender significa también e implica la actitud de desaprender, esto es, la habilidad para "soltar" nuestros modelos mentales usados a través de años y que en ocasiones pueden convertirse en formas obsesivas de hacer las cosas.

El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje

El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y los equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los resultados deseados.

Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían haber sido impensables.

“Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas.”
S. Suzuki

A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad.

El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!

Por Pablo Buol

jueves, 12 de abril de 2012

COACHING


¿Qué es el Coaching?

La palabra coaching procede de termino inglés to coach, entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

El proceso de coaching se puede dividir en 5 pasos:

¿Qué? - Todo proceso de coaching comienza con esta pregunta, es necesario definir muy claramente cual es el objetivo del proceso o del cambio.

Situación actual, también necesitamos saber cual es el punto de partida desde el cual se pretenden alcanzar unos resultados.

Recursos disponibles, es necesario conocer con que recursos y habilidades contamos para alcanzar el objetivo.

Actuar, una vez reunida toda la información hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo.

Medir, en todo momento es imprescindible comprobar que nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado.

Por ultimo una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo...

Durante todo el proceso el Coach acompaña a la persona implicada, apoyándola y estimulándola a que encuentre sus propias soluciones, las más eficaces para esa persona especifica.

En el Coaching Personal, dirigido hacia personas que contratan al Coach directamente, esos pasos son los principales. En el caso de Coaching Empresarial, otras dimensiones entran en juego que cambian el propósito y el estilo del Coaching. José Luís Menéndez y Christian Worth, cuya organización OlaCoach forma exclusivamente al Coaching Profesional dicen: “Muchos alumnos son ansiosos de aprender Coaching Empresarial, pero la base es aprender las técnicas y adquirir la practica del Coaching Integral que es la base de una verdadera relación de Coaching. Las condiciones del Coaching en empresa son muy diferentes y es sumamente importante que el Coach tenga una verdadera formación y una buena experiencia como Coach antes de enfrentarse con el universo de la empresa”


El entorno del coaching. Significado del coaching: Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cómo se hace en la dirección y movilización hacia del éxito de equipos deportivos ganadores en competencias mundialistas.

En el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologías de trabajo, y herramientas específicas que explican el éxito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, también se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. También es un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en éstas actividades.


Coaching personal. Conocido también por life coaching es cuando el proceso de coaching se enfoca a aspectos personales del individuo.

En España, la empresa PARSHIP.es, agencia online de búsqueda de pareja, introdujo el término de "single coach". La psicóloga uruguaya Leticia Brando fue la primera "single coach"(asesora o entrenadora de solteros) en España. Según Leticia Brando, el Single Coaching es "un proceso de orientación y aprendizaje en el que interactúan dos personas que están a un mismo nivel: el single coach y el cliente. La finalidad del proceso es que el usuario adquiera el hábito de la proactividad para que pueda alcanzar el nivel de resultados que desea en su encuentro con la persona más compatible a su personalidad".

Como psicóloga, Leticia Brando se formó inicialmente en psicoanálisis y posteriormente agregó la terapia sistémica (Modelo de la Escuela de Palo Alto, California, EEUU) a su formación. Con experiencia en trabajo clínico con niños y adultos, ha abordado los temas de la pareja, los valores, la autoestima, las disfunciones en la comunicación. Además ha coordinado talleres sobre género, sexualidad y límites con pareja de padres y maestras de educación primaria. Su trabajo como periodista la acercó a muchas organizaciones no gubernamentales, especializadas en derechos humanos, en tratamiento de urgencia para la infancia en riesgo y violencia intrafamiliar, y todo este bagaje ha fortalecido su desempeño como psicóloga.

Ha escrito sobre la devaluación del deseo en la pareja, los adictos al amor, la depresión en la infancia y adolescencia, el sentimiento de culpa en los padres separados, las consecuencias psicológicas del maltrato psicológico, el cuerpo en psicoanálisis, entre otros.

Coaching empresarial. El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coach deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada por Werner Erhard [1] y seguida por Fernando Flores [2] y Rafael Echeverría

El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.


Fundamentos del coaching empresarial. Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, [[Cris Argynies], Fred Kofman, Rafael Echeverría, John Whitmore, José L. Menéndez y Christian Worth han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial.

Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:

Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que incluya:

Ø Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.
Ø Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
Ø Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
Ø Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios
Ø Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
Ø Creación de autoestima de los empleados y grupos.
Ø Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos:

Ø Ser orientado por convicciones.
Ø Sobreaprendizaje.
Ø Estar dispuesto a escuchar.
Ø Ser consistente.
Ø Ser honesto.

Modelo conceptual para el coaching. Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visión- misión del negocio y podrá introducirse bajo el marco estratégico que apunta a garantizar esa visión para la empresa y su razón de ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching para Empresas, "El resultado es una consecuencia de la acción, pero esa acción es precedida por un OBSERVADOR".

El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:

Visión inspiradora, ganadora y transparente. La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores.
Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el coach siempre tiene su visión a Largo Plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final.

Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso , amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria.

Selección y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos.

Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo.

Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él.

Motivación individualizada y desarrollo personal. El coach dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.
Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo.
Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en común.

RECOGE Ltda.

lunes, 9 de abril de 2012

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

CRM (del acrónimo inglés "Customer Relationship Management"), tiene varios significados:

La administración basada en la relación con los clientes. CRM, es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al mercado según otros autores), el concepto más cercano es Marketing relacional (según se usa en España), teniendo mucha relación con otros conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing directo de base de datos, etc.
La administración de la relación con los clientes. CRM, es sinónimo de Servicio al cliente, o de Gestión de clientes. Con este significado CRM se refiere sólo a una parte de la gestión de la empresa.
Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al Data warehouse con la información de la gestión de ventas, y de los clientes de la empresa. (Ver "Marketing database")

Definición
La administración de la relación con los clientes CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada en los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia...

Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente, y permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposición del telemarketer (persona que opera los sistemas de este tipo) para facilitar el proceso de venta.

Las características de un sistema CRM, si bien, casi en el 90% de los casos se enfoca en la venta telefónica (es el medio más económico, con mejor alcance, más personalizado y fácil de controlar), se puede aplicar con muchísimo éxito a todo tipo de proceso de venta, y productos o servicios, es por esto que la verdadera fórmula de éxito se esconde en una excelente planificación de esta estrategia.

El estratega CRM (persona que piensa y lleva adelante este concepto de trabajo) es el puesto más difícil de cubrir en las áreas de RRHH de todas las empresas que trabajan bajo esta filosofía.

Tecnología y desarrollo
La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos.

Para comenzar con el desarrollo de una buena base de datos se aconseja el desarrollo de un club de la empresa, aunque pueden generarse muchos datos con estrategias de comunicación convencionales como pueden ser la Gráfica, Radial, Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia debería ser cómo administrar los contactos que surjan de la implementación de la comunicación antes mencionada.

¿Qué son las bases de datos de marketing? Las bases de marketing tienen como finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes con datos más subjetivos como, por ejemplo, qué le gusta hacer en su tiempo libre, qué tipo de comida consume, etc., datos que están enfocados a poder desarrollar un perfil de cliente de modo que podamos brindarle una oferta que esté realmente hecha para él. Por esto es que las estrategias de marketing directo basadas en un desarrollo CRM tienen tanto éxito en todo el mundo.

La orientación al cliente es cada vez más importante. El objetivo es ofrecer al cliente aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, según consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitirá conocer al detalle, sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos, compartiendo la información.

Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el alto costo de estos productos comerciales, licencias adicionales como un sistema operativo y mas aun el alto costo de la su implantación y puesta en marcha.

Fuente:wikipedia org.

lunes, 2 de abril de 2012

MEDIA TRAINING - ENFRENTE CON EXITO A LA PRENSA


Henry Kissinger dijo cierta vez en una conferencia de prensa en la Casa Blanca, algo que define muy bien lo que es en esencia el media training: "Espero tengan preparadas sus preguntas para mis respuestas".

El media training, o entrenamiento de voceros, es una técnica que, si ha sido debidamente impartida y aprehendida por el vocero de cualquier clase de organización (política, empresarial, gubernamental, etc.), le permite comunicar de una manera efectiva sus mensajes y mantener el control de una entrevista periodística. De hecho la premisa básica del media training es que a una entrevista de prensa no se va para responder preguntas sino para comunicar mensajes.

El media training abarca un conjunto de técnicas que ayudan al vocero (gerentes generales, directores de relaciones públicas, altos funcionarios, autoridades locales, etc.) a lograr este propósito. De un lado se explica cuáles son las "trampas" que con mayor frecuencia utilizan los periodistas en el desarrollo de una entrevista para lograr que su entrevistado caiga en contradicciones, hable sobre lo que no debe -o no le conviene- o simplemente se atolondre, perdiendo así el control de la situación. Al mismo tiempo se explica al vocero las técnicas para evitar caer en esas trampas, para poder pasar así de una pregunta agresiva a la comunicación de mensajes, proceso que en comunicación corporativa se conoce como bridge (puente).

APLICANDO EL PUENTE

Hace poco estuve en Guatemala dando un media training para una importante organización política. Luego de la parte expositiva, en donde se explican todas estas técnicas, pasamos a la práctica en cámaras. Esta es la parte más importante del entrenamiento porque es ahí en donde los participantes aplican las técnicas aprendidas. Para ello se desarrollan y graban entrevistas con una cámara de video, sobre los temas que el cliente proponga, pero con la agresividad y elementos propios de una entrevista real. Uno de los temas, en este caso, fue el sexo irresponsable entre los jóvenes como causa del aumento notable de casos de madres solteras y abortos entre adolescentes menores de 16 años en Guatemala. Se trataba de dar a conocer algunas iniciativas de esta organización para ayudar a solucionar este problema social. De pronto, en medio de una entrevista más o menos general sobre el tema, se les planteó -a quemarropa- la pregunta: "¿A qué edad tuvo usted sexo por primera vez y con quién?". Casi todos ellos no supieron qué hacer, más allá de ponerse colorados, toser o evadir descaradamente la pregunta. Uno, sin embargo, atinó a ensayar una contestación efectiva aplicando la técnica del puente: "Ese es un asunto muy personal pero, hablando de sexo, yo estoy seguro que esta misma noche muchas adolescentes tendrán relaciones sexuales y varias quedarán embarazadas. Muchos de esos embarazos terminarán en abortos y no pocas perderán la vida en clínicas clandestinas. Por eso nuestra organización propone..."

El lector dirá: "Pero esa no fue una respuesta a la pregunta del periodista". Hablando estrictamente, es correcto. No se respondió a la pregunta y no interesa. Porque la premisa básica del media training, lo dijimos líneas arriba, no es contestar preguntas sino comunicar mensajes.

SÍNDROME CANTINFLAS

En otra ocasión me tocó entrenar, aquí en Miami, a la directora regional para Latinoamérica de una conocida firma mundial fabricante de detergentes. Luego de varias preguntas generales sobre un nuevo producto que iba a ser lanzado en América Latina la ejecutiva, una atractiva y experta ejecutiva, se vio enredada en sus propias respuestas. Transcribo a continuación una parte de la práctica de entrevista:

¿En qué se diferencia este producto de otros similares?

En que este tiene una fórmula más suave que no daña las manos.

¿Usted puede garantizar que este producto no irrita la piel de las manos?

Nuestros productos han sido probados, para proteger a nuestros consumidores…

¿Probados? ¿A qué se refiere?

Hacemos pruebas de laboratorio…

¿Con animales?

Bueno… a veces usamos conejos…

¿Qué hacen con ellos, los bañan con su detergente?

No, en realidad solo les mojamos las patitas y si se pelan entonces quiere decir que hay que diluir la fórmula…

La entrevista se concentró en el tema del maltrato de animales que es altamente sensible en los Estados Unidos. Se perdió el hilo central del tema, el nuevo detergente, y la vocera terminó hablando de lo que no debía. Ella misma creó el problema desde el momento en que se limitó a "responder" preguntas. Si hubiera creado un puente, oportunamente, hubiera evitado su entrampamiento.

En estos tiempos en donde cada vez más empresas y organizaciones pugnan por un espacio en los medios de prensa para comunicar sus mensajes no hay lugar para la improvisación. Es verdad que "Una imagen vale más que mil palabras" pero, esa imagen puede ser buena o mala. El resultado dependerá únicamente de su preparación, y un media training bien impartido puede hacer la diferencia.

Por Javier Maza / Presidente de Maza Communications