martes, 9 de abril de 2013

“NO MAS LUCRO EN LAS AFP”


El Centro de Estudios Nacionales de Desarrollo Alternativo, CENDA, organizó la charla: “No Más Lucro en las AFP” que dictó su Vice-Presidente Manuel Riesco Larraín.  Dicho charla tiene por objeto develar como Las AFP lucran escandalosamente con la previsión y han dejado a los chilenos y muy especialmente a las chilenas, sin pensiones que merezcan el nombre de tales. La charla se efectuó el miércoles 28 de marzo  entre las 18:30 a 20:30 hrs. en  CENDA en Vergara 578.

Saluda a nombre de Cenda y de su director Hugo Fazio, agradece a los presentes porque este tema en general interesa más a quienes están más avanzados en la vida.
Chile no tiene un sistema de pensiones, tenía  uno,  que se reemplazó por  un sistema de ahorro forzoso de la población, específicamente de los trabajadores.  Sistema del cual  hasta  el momento han lucrado sus administradores y un pequeño grupo de grandes consorcios económicos que son los que han recibido todo el dinero cotizado por los trabajadores durante 30 años para sus pensiones. Una parte se lo han apropiado directamente, más o menos un tercio y los otros dos tercios se los tenemos prestados en forma de capital o de préstamos a este pequeño grupo de grandes consorcios,  y no está claro cuánto lo van a devolver. Mientras tanto el estado chileno ha tenido que estar desembolsando cerca de un 40% de la parte del gasto social del  presupuesto de la nación, para pagar las pensiones que se gastan en Chile, ya que después de 30 años, es el estado el que entrega pensiones directamente a 3 de cada 4 adultos mayores, y los de las AFP, el 60% lo financia el estado mediante subsidios directo a las AFP.
Hoy en día las pensiones de la gente que esta jubilando por este sistema, para el 60% de menores ingresos, el propio estado tuvo que reconocer que no recibirían nada.
La ex Presidenta Bachellet  implementó  una reforma previsional  para que el Estado asumiera directamente  el pago de pensiones bastante reducidas para este 60% de menores ingresos de la población, que mientras tanto debe seguir aportando a las AFP, pensiones asistenciales que debieran ir desde $70.000 a los $120.000.-
Sin embargo, para el otro 40% que incluye lo que se denomina las clases medias asalariadas, tampoco van a recibir pensiones que merezcan  el nombre de tales. Por ejemplo, una jueza,  que se cambió  al sistema de AFP en 1981, y que como funcionaria pública cotizó regularmente y siempre por el tope, 60 UF, sin embargo, cumple su edad legal de jubilar,  consulta por  el monto de su jubilación que ascenderá  a  330.000, el 10% de lo que gana como remuneración.  ¿Es eso una jubilación realmente? No existe un sistema  provisto por el  estado que le garantice ingresos que más o menos le permitan mantener el nivel de vida en actividad.
Esa jueza va a reducir su nivel de ingresos a la décima parte de lo que tenían. El estado no le proporciona pensiones. Entonces, que dicen las AFP:          que  ella como funcionaria pública, fue afectada por  al daño previsional, porque durante los años 80 y principios de los 90, para ahorrar dinero, el estado no les cotizó  por el total de sus remuneraciones sino que sobre el fondo base, es decir,  les cotizó  menos de lo que correspondía. Parte del enorme daño, se debe a que ella tiene este daño como funcionaria pública.
Pero,  otro caso real, de una doctora de la misma edad de la jueza, identificada con todos sus datos reales, que también se  cambió  a las AFP  en 1981, cumplió la edad de jubilar,  consultó y el monto de ella es $ 765.000, no es la décima parte,  pero es menos de la quinta parte de lo que gana en actividad.
Esta doctora no tuvo daño previsional, fue del sector privado, siempre cotizó por el tope,  pero su pensión equivale a la quinta parte de su remuneración en actividad.  Tampoco corresponde al concepto de pensión.
En este caso, las AFP dicen: Aaahhhh! Lo que pasa es  que estas personas son mujeres, por eso las pensiones son tan malas,  porque tienen que tener menores, porque duran más (como  los neumáticos).  Efectivamente,  las mujeres felizmente tienen   5 años más   de esperanzas de vida,  (esa diferencia se está reduciendo),  y jubilan legalmente a los 60 años,  por lo que efectivamente el fondo tiene que durarles más. Por lo tanto la pensión va siendo inferior a la de los hombres que jubilan con el mismo fondo.
Por tanto,   de acuerdo a este argumento de las AFP, una mujer y un  hombre, con el mismo fondo, que jubilen a la edad legal, la pensión del trabajador será un  30% superior.
En el sistema antiguo, a la edad de jubilar,  las mujeres presentan su expediente, nadie les pregunta si son mujeres, sino la edad, cuánto ganan, y después ven cuantos años han contribuido, y  obtienen casi el sueldo completo de pensión.  Colegas de ellas tienen pensiones de $1.100.000
Otro ejemplo: un ingeniero, identificado con sus antecedentes  (tenemos centenares de casos documentados), se  cambió  en1981 al sistema de AFP, siempre por 60 UF, y llega a jubilar a los 65 años, y pide su expediente, 730.000 pesos: si se hubiera  quedado en el sistema público, estaría recibiendo 1.100.000.
Esta situación es una discriminación muy grande. La detallará  mas  Álvaro Toro, el abogado que ha presentado más o menos 30 recursos de protección, alegando que esto es contrario a la igualdad ante la ley. Las mujeres no son el único grupo que dura más, como dice el Presidente de las AFP. Los habitantes de Las Condes, duran 8 años más que los de Lo Espejo, o si los compara con los habitantes de Osorno, o los campos aledaños, viven 9 años más.  Tendríamos que mudarnos todos a Las Condes, es un sistema fantástico.
Pero al momento de  la pensión, las AFP  no le dan menos pensión porque duran  más,  les aplican  las mismas tablas que a los que viven en otros lados,  a ellos no los discrimina.  Sólo les aplican las tablas a las mujeres. Es una discriminación flagrante.
L a situación de estas personas es la situación de más o menos 30 mil personas que están jubilando por el sistema de AFP en Chile, que no tienen pensiones o el monto que perciben no puede denominarse así, o simplemente  no pueden jubilar, que es la situación de la jueza y la doctora, que aún siguen trabajando, porque no existe en Chile  un sistema que les brinde esa posibilidad.
Ahora bien, que ocurre con la promesa de las AFP  de otorgar pensiones mejores a las del antiguo sistema. Ellos dijeron, “Ud. Ahorra un porcentaje de su sueldo, el 10%, le voy a cobrar una comisión, pero Ud. Obtendrá una rentabilidad del  4%  y va a tener una pensión mejor que las del sistema antiguo.
Durante los 30 años que viene funcionando el sistema, la rentabilidad ha sido más del 8%, el doble,  y con ese 8% la doctora, el ingeniero, la jueza,  no tienen pensión. Ahora, que sucede con  las cosas que crecen muy rápido,  como lo árboles, por ejemplo, que, como dicen los alemanes, nunca tocan el cielo,  aunque crecen tan rápido.
Algo similar sucede con el sistema financiero. Los  activos financieros, en los últimos 30 años han crecido a una velocidad extraordinaria. Por ej.  La  Bolsa de Estados Unidos, entre 1981 y el año 1999, creció no al 8% sino al 11% promedio anual real. En esos 30 años fue fantástico, o sea, es una alquimia, se deposita dinero y crece al 10% y al otro, igual, otro 10% mas, la estaban  dando, sin embargo, que ocurrió el año 2000 en la Bolsa de Nueva York. Las ´punto com, crecían cualquier cantidad, pero  el 2000 esa burbuja se reventó, y la Bolsa cayó entre el 2000 y el 2003 al 40% del valor que tenía antes. El 2003 se empezó a recuperar y el 2007 estaban nuevamente infladas,  pero nunca llegó al nivel original.  Volvió a romperse la burbuja  y nuevamente se  recuperó  hasta el 2010, pero nunca completamente y cayó  nuevamente.  A los fondos de las AFP les paso lo mismo.
El año 2008 perdieron un tercio del fondo total que equivalía al 60% de todas las ganancias de 30 años. Después se recuperaron hasta el 2010 y volvieron a caer el 2011, nosotros publicamos un grafico construido con las cifras oficiales, se puede ver la línea en nuestra página.
El valor del fondo hoy día es inferior en aproximadamente 1500 millones de dólares, que lo que era el 25 de julio del  2007.
Ha pasado el año 2008, el 2009, el 2010 y el 2011, vamos al quinto año y la rentabilidad es 0%  en 5 años.
La diferencia de aumento de los fondos corresponde solo a las  cotizaciones netas de los trabajadores. No hay ganancias.
Ahora, hoy día con la crisis todos se acuerdan del fundador de la teoría económica moderna, un escocés, Adam Smith, quien  descubrió una regla de hierro de la economía, que es  que nada puede crecer más rápido que la economía real, es decir, la producción real de bienes y servicios, y a la vez, el valor crece al ritmo de incremento de la fuerza de trabajo destinada a producir bienes y servicios.
Carlos Mark dijo que era un descubrimiento que  había cambiado el curso del pensamiento humano. Que diría Smith de estas bolsas infladas. Diría que le parecería lógico, porque él hizo un experimento, con una  pareja de caturras, que las tenía en una jaula y las alimentaba. Se produjo un fenómeno, las dejo con alimento, y empezaron a crecer y crearon más caturras. Tomo  una hermosa libra esterlina de plata, y un sólido marco alemán de oro y los puso a los dos en un chanchito y los dejo tranquilitos y se puso a esperar, y más o menos en el mismo periodo en que las caturritas crecieron, rompe el chancho y ahí estaban la libra y el marco, se dio cuenta Smith que  el dinero no hace dinero por sí mismo. El dinero crece, pero crece solamente si se le invierte para comprar materias primas, fuerza de trabajo, mercancías, y así sale más oro. Por si solo no hace dinero.
La economía real crece al año  3% en el largo plazo con suerte, los más desarrollados, 1 ó  2%, Japón, 0, en otros  la fuerza de trabajo aumenta muy rápido, crecen al 10%, en general,  pero uno con otro, un país con otro, una región con otra, es un promedio de 3%.
Si un activo crece al 8, al 10 o al 20, significa que esta comiéndole  la color a otro, se está apropiando de una parte ajena, o está inventando las cosas, como La Polar, una cartera de inversiones, de  acciones que son activos financieros.
Cómo funcionaba: Si no pagaba el cliente, no importaba, la renegociaban  y aumentaban hasta que se desinfló el activo financiero.
El viejo Adam  Smith sabría que el sistema de pensiones está basado en una idea ilusoria, de que “el dinero hace dinero por sí solo”.
Lo malo para los chilenos, es que si ha crecido al 8% durante 5 años , pero los fondos de pensiones de los trabajadores  no han crecido nada, va a tener que nivelarse la tasa de largo plazo, que la bolsa de Nueva York ha crecido a 1.5%. Esta otra al 8%, en los años que vienen va a caer al 1.5%, va a ser en que ha ganado 0.
Por lo tanto, la perspectiva de los trabajadores no es nada buena. Ya se dieron cuenta las personas que estaban jubilando el último año con un fondo de100 o de 200 millones de pesos. Entonces si jubilaba, había  que dividir por 200, recibiría el del fondo de200 millones, un millón de pesos, equivalente en al sistema público, en que  un profesor que jubila con los 60 uf. L
Para tener esa misma jubilación habría que tener 200 millones  que no son muchos los que lo tienen, menos los profesores.
La persona de los 200 millones no se jubiló, pero  hoy día ya no le dividen por 200, sino que por  215 o 220, y la jubilación se les achica. Si es retiro programado, le recalculan y la pensión le baja, porque varió  la tasa de interés internacional y aumentaron las tablas de expectativas de vida.
Álvaro les va a explicar que es un problema de igualdad ante la ley, entremedio se cambia el parámetro y la pensión es menor.  Y un colega de las cajas, tiene una pensión mayor.
Eso es lo que ha pasado con un agravante que  recalculan la sobre vida, sobre la base de las personas pensionadas de las AFP que tienen una tasa de vida mayor,  todavía es mayor que la del promedio de la población, por lo tanto, un nuevo factor que les rebaja la pensión. Por lo tanto, es un sistema construido sobre la base de un mito,  las caturras hacen eso, pero el dinero no.
Que ocurre con la alternativa a un sistema de esta naturaleza:
Se  dice que los sistemas de reparto están quebrados en todo el mundo y es por eso que Chile se adelantó  al resto del mundo y reemplazó o este sistema fracaso por este de capitalización individual.
Cuál es la realidad.
El primero  de los sistemas quebrados  es el sistema privado chileno.
Hace unos pocos años, las AFP encargaron a la UC  un estudio en que le pedían  a la Escuela de Economía  que investigara  que habría pasado si no se hubiera privatizado el sistema.
El primer cálculo, quedamos asombrados, la primera conclusión es que en 1981 las cotizaciones de los trabajadores alcanzaban para pagar todas las pensiones,  y sobraba un tercio.
Es decir, las contribuciones del año 1980, alcanzaron para pagar todas las pensiones del sistema de reparto y sobraba un tercio a beneficio fiscal.
Que pasa en España, que tiene graves problemas. Los bancos quieren que el estado pague las deudas de los empresarios  a los que  se les rompió  la burbuja. . El gobierno los apoya y los bancos extranjeros piden que se rebajen los gastos, esa deuda se desinfló  a la cuarta parte. La deuda de Grecia se redujo en 3 cuartos.
Mientras tanto los acogotan para que paguen las deudas de los bancos que son incobrables.
El gobierno español tiene un sistema de reparto, que es la principal fuente de financiamiento del gobierno español, los  excedentes del sistema previsional.
Nos dicen que l sistema de pensiones en Estados Unidos está  quebrado, que en Francia está quebrado, en Alemania está  quebrado, por eso tienen que aumentar las contribuciones y disminuir las pensiones.
Los excedentes de Estados Unidos son  iguales a los de Chile, Francia son menores, y en Alemania, un poco menor, porque los adultos mayores  son  más que en Chile.
Los sistemas previsionales dejan excedentes en todos los países, no están quebrados,  lo que pasa es que calculan el financiamiento futuro,  en que se demuestra  que no van a alcanzar lo ingresos para pagar las pensiones en 20, 10 años mas,   si no se cambiaban los parámetros.
Que lo que hacen, suben la edad de jubilación  de 60 a 62 años y sanean  para 20 años más. Corea hizo lo mismo, no atacaron la contribución ni  el monto, sino que aumentaron en 2 años para el equilibrio de 10 años más. Es muy fácil cuadrar los ingresos con los gastos.
Ahora el sistema de  reparto lo presentan como propio del socialismo, y resulta que lo inventaron, según la leyenda, los suizos, que  resulta que como son un pueblo muy  laborioso, en un territorio muy complicado, de  puros cerros y un invierno muy crudo y dependían de sus animales,  de sus vacas, si a alguno se  le moría una vaca, la  familia se moría de hambre, y los vecinos hacían una vaca, y todos  se ponían con un poco y compraban una vaca. Siempre pasaba, que alguno daba menos y otros más. Era injusto,  y dijeron: No,  aquí vamos a hacer un sistema en que todos ponemos una pequeña vaca,  y con el  excedente vamos a sacar lo que necesitamos parar reponer todas  las vacas muertas.
Funcionan así el seguro de automóvil, que  con el mismo sistema de las vacas, uno choca, en promedio, se calcula, si todos pagan una cuota pequeña todos quedan asegurados.
El mismo sistema del seguro de invalidez y sobrevivencia que  también funciona con el sistema de las vacas. No es un sistema socialista, sino de seguro común y corriente.
Tiene la siguiente característica del sistema de reparto.   Las contribuciones, producto del número de trabajadores  multiplicado por el sueldo y por la contribución. Da un monto, si aumenta el número de trabajadores, el monto crece, si las remuneraciones crecen, también crece el excedente,  año con año el número de trabajadores aumenta, las remuneraciones aumentan aunque sea poco, y aun más, el producto de un año y otro crece muy rápido. Las contribuciones que reciben las AFP han  crecido un 6,5% y los adultos mayores crecen un 3. %.  En Chile los salarios son tan bajos, y la precariedad tan elevada,  pero  las  remuneraciones en chile ascienden, porque no pueden caer más.  Las AFP tienen estadísticas maravillosas,  es un censo a la fuerza de trabajo que se hace todos los meses.
Esa estadísticas da el sueldo promedio,  las remuneraciones promedio, así, la masa de remuneraciones del año 2011 fue de 27 billones de pesos.
El Producto Interno Bruto  fue de 100 billones de pesos.
Equivalen las remuneraciones  al 25 % del PIB. ¿Quien se queda con el resto?
El banco central dice que los chilenos cotizan u mes sí  y otro no.
Efectivamente 2/3 de las fuerzas de trabajo,  el mes que no tienen trabajo, no se va para la casa, trabaja por cuenta propia, el Banco Central estima la masa sumando las remuneraciones de los trabajadores por cuenta propia,  como un  40% del piba. Y el otro 60% ¿quién queda con él?
En dictadura, si se cambiaron  las remuneraciones, se rebajó  el salario a la mitad, falsificaron el IPC, por un cambio político, cuando debe ser  al revés. En un sistema de reparto las perspectivas son extraordinariamente favorables, porque las remuneraciones van a crecer, la masa de contribuciones  va acrecer extraordinariamente rápido, más que el 6 o 5% de los últimos 20 años, con un financiamiento para muchos años.
Los húngaros tienen uno de los gobiernos más  desagradables en todo el mundo por el tipo que los dirige, que es además de ultraderecha,  y porque tienen tradiciones: son muy educados,  tocan instrumentos y de tanto en tanto asesinan al 10% de su propia población (2ª guerra mundial). Tienen un gobierno respaldado con gente de uniforme, que está a cargo de la seguridad,  pero este país tenía problemas económicos, porque entre otras cosas, había privatizado el sistema de pensiones, así que  los húngaros le dijeron a los bancos,, quieren que nosotros los paguemos, les pagamos, pero no se lleven las cotizaciones. Así que terminaron el sistema de AFP, tienen un sistema de reparto,  y bajó  el déficit inmediatamente.  Es un tremendo chorro que no fue a  parar a los bolsillos de los bancos, sino a los del estado  que paga  las pensiones.
En Chile, si fuera como Argentina, las contribuciones pasarían derecho al gobierno,  lo que equivale más o menos al 3% del PIB.
El 3% de100  millones s son 3 billones de pesos, equivalentes a 6 mil millones de dólares, con lo cual se paga toda la educación superior  gratuita,  un excedente que sería fiscal.  Ahora  el estado paga todas las pensiones y el 60% de las pensiones  de AFP,  solo tienen  que  agregar el 40% de las pensiones de AFP  incluyendo las de las Compañías de Seguros.
Sin tocar el fondo acumulado y pagando todas las pensiones, se genera un  gigantesco ahorro para el estado.
¿Por qué no lo hacemos?
Porque realmente desde el punto de vista técnico estas son las cifras reales.
Nosotros hicimos un ranking,  de los abusos a la población.
En Chile pasa lo mismo que pasaba con el esclavo de Sinoe, su amo, va y lo latiguea, el reclamó: ¿por qué me azotas amo?, Sinoe le responde,   es que te pillé robando,  el esclavo le contesta: yo te robo lo que corresponde, no te robo más  de la cuenta.
A los trabajadores le pagan la fuerza de trabajo, y ellos se quedan con el capital que es más de lo que les corresponde.
Del salario que ya es bajo, brutalmente bajo, se enseñan para robarle parte del salario, y ahí tenemos una gran variedad: los productores de pollo,  los dueños de farmacias, que se coluden, se ponen de acuerdo para mediante el abuso apropiarse de nuestras remuneraciones. Hicimos el ranking y  nos resolvió una discusión que tuvimos con nuestro candidato Arrate: el daba con las tarjetas de crédito y nosotros  seguimos con los abusos de  las AFP y no lo inflábamos mucho.
Pero hicimos el cálculo
Hicimos el cálculo, y Arrate tenía razón: se roba más por tarjetas de crédito  que por las AFP.
El monto es impresionante, las AFP sacan el 13%, un tercio las aseguradoras y los otros dos tercios se los prestan a los compinches: eso suma 3 billones. Solo los intereses de las tarjetas de crédito y préstamos de consumo son  4,7 billones de pesos. La educación superior 1,6 millones, las mineras se embuchan 10 millones, pero al menos no los sacan de los salarios.
Pero las AFP corren por los palos. Se llevan un 13%, las T.C. un 16%  y se  los embuchan los mismos de siempre.  Están robando más de la cuenta.
Es un abuso,  los argentinos hablan muy bien, usan un lenguaje directo. La Presidenta dijo que era un saqueo y terminó con él, terminó con las AFP.
En Chile hay que terminar con esto de una vez por todas, igual que en Argentina y  garantizar pensiones dignas, para no continuar con el robo.

Álvaro Toro:

En el marco de la institucionalidad que tenemos, revisamos para ver  por donde entrábamos al tema, que es  político  social, pero ya llevamos 30 años y no prende, hemos invitado a las organizaciones y no lo toman. La publicidad y la capacidad de engaño y de convencernos  que el sistema es bueno, de convencer incluso a actores de izquierda para que vendan su producto, tiene un impacto.  Hay otros productos, como la educación, la salud, en que  hay sensación de la concreción del abuso. Hay conciencia del abuso en los problemas ambientales, pero en el tema de la previsión,  no prende.  Aunque Manuel Riesco  lleve denunciando años y  tenga buena acogida, no ha surgido una reacción aun, e incluso para algunos la solución es la AFP estatal, lo cual  sería  como el Banco del Estado, que hizo los mismos préstamos usureros a los estudiantes.
Nos dijimos, abordemos una formula, una temática tan compleja, con adversarios tan fabulosos que grafique el abuso. Y así Manuel descubrió el tema de la discriminación contra las mujeres.
Ese tema se ha estado instalado, muchas parlamentarias lo pone sobre la mesa, es tema de campaña, la  mujer ejecutiva, la  empresaria, la igualdad de género se ha instalado.
Efectivamente, el sistema discrimina legalmente a las mujeres, y eso dentro del mismo sistema es una ilegalidad y una arbitrariedad. No nos ha ido bien, pese a  que los jueces   se van a ver afectados, la cantidad de mujeres en las Cortes de  Apelaciones todavía no es significativa,  pero hay mujeres,  que ya tienen sus añitos, pero lamentablemente no hemos logrado, y nos falta lograr generar un movimiento, una demanda ciudadana, por eso  nos interesa contribuir a generar los incentivos para que este problema se dé a conocer. Fuimos al Congreso, hubo una reunión con la  bancada de mujeres,  desde Sabat  hasta  Girardi,  quedaron espantadas,  están todas por la  no discriminación.  Pero incluso en ese ámbito  de la discriminación, o tampoco prendió, porque algo falta.
En el sistema antiguo garantizaba la misma pensión a la edad legal. El cálculo no contemplaba el factor género. La respuesta principal que nos da la superintendenta  de pensiones, es que la mujer jubila 5 años antes, por lo tanto es obvio que los fondos le duren menos.
Replicamos que si  las mujeres  jubilan antes es porque  la sociedad reconoce que por todos su esfuerzo en los distintos ámbitos, su fuerza laboral se agota antes, pero si eliminamos ese factor, y se  jubilaran  a los 65 años,  (algunas juezas se jubilan a los  75 años),  van a tener una pensión menor en  15%.
Y ella, la Superintendenta  lo justifica porque dice que es porque viven 5 años más que los hombres.
Pero le explicamos en el ámbito de la reforma de la Bachellet, que estableció innovaciones y estableció el sistema asistencia, que empezó en 70 mil pesos y llegará hasta 120 mil, lo mínimo de lo mínimo,  y de ahí para arriba tienen que  cubrirse con sus propios fondos, a la gente popular, no le afecta, porque la pensión es igual y es eterna.
La gente que gana más, la más preparada,  no se moviliza, tampoco  las mujeres aunque sea una  distinción arbitraria. Las expectativas de vida en estas condiciones es una arbitrariedad. . La norma legal que regula las AFP prohíbe introducir discriminaciones, no se puede consultar si  fuma, si tiene una  enfermedad,  lo que serviría para a calcular una seria y real  expectativa  de vida.
Toda AFP  sabe que si un afiliado tiene un fondo de 200 millones va a tener mejores expectativas de vida, porque se cuidó la salud, vivió en buenas condiciones, y  que el que   millones, debe tener un trabajo precario, por ejemplo en la construcción, y que no pudo cuidarse ni tener una buena calidad de vida y por tanto, vivirá menos.
No  se puede hacer discriminación.  Sin embargo, en el cálculo de las pensiones se considera monto, edad y sexo.
En definitiva, con esa información, los que están subsidiando a la gente más adinerada es la gente más pobre, porque como van a vivir menos, su pensión se calculó para un estándar de vida promedio, y como hay dos tipos de pensiones, el  90% apuesta por una pensión de por vida, estable, se queda con la Compañía de Seguros, sistema que no acepta a los más vulnerables, enfermos con trabajos más  duros.
Convencimos a las parlamentarias, y que es lo que proponemos como medida práctica que no interviene  para nada el sistema, que se elimine esa pregunta. Que exista una tabla única  para hombres y mujeres.
Que se refleje inmediatamente en las pensiones es  la única forma de garantizar la no discriminación. Es una medida de parche, si se asumiera,  las pensiones de las mujeres suben  y la de los varones baja, así hombres y mujeres tendrían la misma pensión.
Esta estrategia no es la madre de las batallas, no es la solución, pero sirve   para confrontar  la complejidad,  pero aún así, no es asumido por la clase política, ni por los gremios, ni por los sindicatos, ni por las asociaciones de jubilados, que en parte significativa tienen pensiones del IPS,  como si fuera un  tema de nadie.  Las más vivas se quedaron en el sistema antiguo, y las otras, ya sea por elección o imposición, carecen de derecho real a pensión.
Ese es el tema. Lo  hemos planteado ante la OIT, y como chilenos  nos interesa difundir este tema para que en otros países no se implemente este sistema de pensiones.
Si logramos que se dé a conocer, a nivel nacional e internacional, lo que es en realidad, el sistema, si logramos  cambiar el sistema de AFP,  es echar abajo el sistema completo. Puede haber hasta becas con aval del estado,  sistema dual de salud.
Quizás esa sea la otra parte de la campaña. Llegar a los actores que por desconocimiento hicieron campaña a favor de las AFP.
Con respecto a los resultados, los tribunales dijeron que no era atribución de ellos sino que del Tribunal Constitucional  y el Tribunal Constitucional requiere de un fallo de la Corte de Apelaciones, la cual no quiere tratar el tema,  con lo cual ya hemos presentado un reclamo ante la OIT.
Finalmente esperamos que esto prenda, que se asuma que el abuso no puede continuar.
Trascripción de María Luz Navarrete Alarcón. expresidenta de la Asociación Nacional de Trabajadores del INP. 


martes, 26 de marzo de 2013

TRABAJO EN EQUIPO



El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:

Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos, auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

Un equipo de fútbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

AulaFacil S.L. - © Copyright 2000

martes, 19 de marzo de 2013

ASTROTURFING - RELACIONES PUBLICAS


Astroturfing es un término utilizado en campañas de relaciones públicas en el ámbito de la propaganda electoral y los anuncios comerciales que pretende dar una impresión de espontaneidad, fruto de un comportamiento con base social. El nombre se debe a AstroTurf, una conocida marca estadounidense de césped artificial, y el significado del término inglés grassroots, cuya traducción literal sería "raíces del césped" pero cuyo significado es "de raíz", auténtico o, como hemos traducido más arriba, "con base social". La comparación con el césped artificial indicaría esa falsa base que se arroga el astroturfing.

Así, el objetivo de una campaña de este estilo es disfrazar la agenda de un cliente como un movimiento público independiente en reacción a una entidad política — un político, un partido, un producto, un servicio o un evento. Los astroturfers intentan orquestar acciones protagonizadas por individuos aparentemente diversos y geográficamente distribuidos, tanto a través de actuaciones explícitas como más subliminales e incluso ocultas.

Relaciones públicas
Relaciones Públicas es el arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público.

Tabla de contenidos
1 Funciones
2 El Mercado de las Relaciones Públicas
3 Las relaciones públicas como ciencia
4 Historia de las relaciones públicas
5 Importancia de las Relaciones Públicas
5.1 Imagen corporativa
6 Tendencias actuales
7 Bibliografía
8 Enlaces externos



Funciones: Toda actividad de relaciones públicas tiene como finalidad principal la gestión de la comunicación integral de las organizaciones, mediante el desempeño de las siguientes funciones:

Gestión de las comunicaciones internas: Es de suma importancia conocer a los recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.
Gestión de las comunicaciones externas: Toda institución debe darse a conocer a sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de comunicación.
Funciones humanísticas: Resulta fundamental que la información que se transmita sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento institucional.
Análisis y comprensión de la opinión pública: Edward Bernays, considerado el padre de las relaciones públicas, afirmaba que es necesario manipular a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.
Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: El trabajo de todas relaciones públicas debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende es necesario comprenderlas.
También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación como ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales.

Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus objetivos y funciones son muchas y diversas:

La organización de eventos
El lobbying
Planes de responsabilidad social
Relaciones con los medios de comunicación:
Diarios: permite a la organización acceder al público general.
Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.
Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del día.
Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución, pero es difícil y caro acceder a ella.
Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versión en línea de diversos medios.
Cabe recordar que para poder enviar cualquier información a los diversos medios es indispensable que ésta cuente con valor de noticia y se adapte a las características del medio en cuestión.


El Mercado de las Relaciones Públicas
A nivel de mercado, las Relaciones Públicas crecieron en España un 20% en 2006 con respecto al año anterior. ¿Por qué? Porque las empresas están cada vez más descontentas con el sector de la publicidad como medio para llegar al gran público. Adjuntan varias razones a esta opinión:

De un lado, la publicidad compite en su propio mercado, el de las agencias. Para las empresas, la inmensa mayoría de las campañas tienen una creatividad que ensalza más al propio anuncio que al producto. Es justo lo contrario que se consigue con las RRPP. Con estas, el mensaje es más sencillo, más real, y ataca a la persona en sus necesidades para crearle la de compra. Una empresa como Inditex, salvo estreno de campaña, no invierte en publicidad, sino en RRPP para crear marcas como Zara. No es frecuente ver anuncios de Zara en televisión, pero conocemos su método de trabajo. "La pasarela, en quince días, en la tienda". Solo las RRPP crean una marca. Una marca no es otra cosa que un concepto, una idea que se asocia a nuestra mente. Volvo seguridad, Mercedes calidad, Ferrari pasión, Rolex lujo, Nike deporte... Existen los trajes de vestir Adidas, son magníficos y muy publicitados en Alemania, en cambio no venden, pertenecen a una empresa, pero antes a una marca, una idea en la mente del comprador. Esa idea es chandal con tres franjas, no un traje.

Por otro lado, la publicidad es muy cara. Si vemos la gráfica de evolución, casi todos los sectores han aumentado sus precios desde los 60´pero la publicidad lo ha hecho a un ritmo muy por encima de la media.

Por estas razones han proliferado en España empresas que se dedican a las relaciones públicas, y que son capaces de crear eventos que llaman la atención de los medios, y así, evitan tener que pagar publicidad. El mercado las contrata para aplanar los costes de comunicación. Usando las más modernas técnicas de marketing promocional y relacional, los CRM, la identidad de marca... una empresa modesta puede triplicar su número de clientes con solo organizar un evento, editar una revista del sector... De ello se encargan consultoras de comunicación que son capaces de externalizarles estos servicios, y darles las mejores ideas para crecer en notoriedad a un precio contenido. Es la comunicación sostenible.

A buen seguro, el sector va a seguir creciendo sin parar, como signo de madurez del mercado español en general y del de la comunicación en particular. Una madurez tallada a base de años de trabajo con la publicidad, de la que la resultante van a ser las Relaciones Públicas.


Las relaciones públicas como ciencia
Las relaciones públicas son también una ciencia, pues no dejan de ser un cuerpo creciente de conocimientos falibles adquiridos a la luz de la experimentación, que puede ser transmitido. Como tal, cuenta con una serie de atributos:

Amplitud: las relaciones públicas pueden ser aplicadas a diversas situaciones de la vida cotidiana.
Apertura: están dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario.
Empirismo: se basan en la experimentación.
Método: tienen un método propio comúnmente llamado IPCE: investigación, planificación, comunicación y evaluación.
Utilidad: ayudan a los fines institucionales y a la gestión de la imagen.
Descripción y predicción de la realidad institucional.

Historia de las relaciones públicas
Puede decirse que las relaciones públicas se remontan a la antigüedad, pues ya en las sociedades tribales eran utilizadas en cierto modo para promover el respeto a la autoridad del jefe.

En la Antigua Grecia se fomentaba la discusión pública en el ágora y se persuadía al público haciendo uso del teatro. Los romanos introdujeron dos vocablos propios de la profesión: la Respública (‘cosa pública’) y la Vox Populi (‘voz del pueblo’). Tras la caída del Imperio Romano y siguió una época de oscurantismo durante la Edad Media donde el desarrollo de las relaciones públicas fue casi nulo, pues no se permitía el libre debate de ideas.

Sin embargo, en el Renacimiento se fortalecieron los procesos que desembocaron más tarde en lo que llamamos libertad de expresión y el libre intercambio de ideas que dieron gran impulso a la profesión, la cual creció sin cesar.

Sin duda, el país que más favoreció el crecimiento de las relaciones públicas desde esta época hasta la Segunda Guerra Mundial fue Estados Unidos. Se distinguen las siguientes etapas en esta época:

1600-1800: Este es un periodo marcado por las luchas por la independencia. Las relaciones públicas sirvieron tanto a los fines de los colonos, quienes buscaban fomentar su independencia a través de diversos medios (entre ellos la prensa, el teatro, folletos), como a Gran Bretaña, que intentaba controlar a las colonias.
1800-1865: Este período se caracteriza por la creciente importancia que adquiere la opinión pública. Se debatían diversos temas: la esclavitud, el sufragio femenino, el laicismo, etcétera, y la incipiente prensa de masas era el vehículo de todas esas ideas.
1865-1900: Esta época estuvo marcada por una depresión económica que afectó terriblemente la imagen de los industriales. No se tenía conciencia de la importancia de contar con el favor del público y se hacía un uso indiscriminado de las «falsas noticias» redactadas por los agentes de prensa.
1900-1919: Surge la figura de Ivy Lee como padre práctico de las relaciones públicas. Lee contribuyó sobremanera al crecimiento de la profesión, pues que inició una política de puertas abiertas destinada a informar al publico. Humanizó la profesión y dio cuenta de la importancia de hacer concordar la información pública con la privada. En 1917 se crea el Comité de Información Pública destinado a lograr que los ciudadanos estadounidenses apoyaran la entrada del país en la Primera Guerra Mundial, en lo que fue una clara utilización de las relaciones públicas con fines políticos. Fue Bernays quien señaló que lo que se puede gane en épocas de guerra también sirve en épocas de paz.
1919-1929: En este período surge destaca la figura de Edward Bernays como padre teórico de la profesión. Escribió varios libros delimitando las funciones y alcances de la misma y dedicó muchos esfuerzos a hacer relaciones públicas de las relaciones públicas, es decir, a mejorar la imagen de la profesión. El trabajo de Bernays destacó por la importancia que otorgó a la necesidad de escuchar al público y trabajar en función de sus necesidades.
1929-1941: Las relaciones públicas cobran gran importancia, ya que tras la Gran Depresión se hace sumamente necesario revindicar a las empresas y explicar su contribución al sistema económico.
En Europa las relaciones públicas no crecen con la misma intensidad que en Estados Unidos debido a la presencia de gobiernos totalitarios que impidieron el desarrollo de la disciplina.

Posteriormente destacan los siguientes hitos:

Justo en 1946, con la caída de estos regímenes totalitarios europeos, surgen las asociaciones nacionales que agrupan a los profesionales de las relaciones públicas. La primera de ellas se creó en los Países Bajos.
En 1948 Gran Bretaña crea el Instituto de Relaciones Públicas.
En los años 1950 surgieron asociaciones en Grecia, Bélgica, Suiza, Italia y España, entre otros países.
En 1955 se funda la Asociación Internacional de Relaciones Públicas (IPRA).
En los años 1960 las asociaciones se agrupan en una organización, la Confederación Europea de Relaciones Públicas (CERP).
En 1960 se crea la FIARP (Federación Interamericana de Relaciones Públicas), reconocida por la OEA.
En 1984 se convierte en la CONFIARP (Confederación Interamericana de Relaciones Públicas) al sumarse España.

En el caso concreto de México, la primera agencia especializada es la Agencia de Relaciones Públicas de Federico Sánchez Fogarty fundada en 1944. La primera agencia estadounidense que incursionó en el mercado mexicano fue Grupo GCI a principios de los años 80. A nivel personal, resultan notables las contribuciones de personas como Bruno J. Newman desarrollador del Modelo de Comunicación Total, Carlos Bonilla, un prolífico autor así como de Edgar Yeman Turincio, quien a través de modelos estadísticos de telaraña, creó el llamado “Modelo de percepción Yeman”, lo que sin duda ha sido la mayor contribución de dicho país al estudio de las Relaciones Públicas.

Importancia de las Relaciones Públicas
Actualmente existe una creciente similitud de productos y servicios debido a que el mercado es cada vez más amplio. Frente a esto la publicidad ya no basta porque ha perdido credibilidad y se hace sumamente necesario encontrar una herramienta que permita diferenciarse a las empresas. Aquí entran en juego las relaciones públicas como disciplina que, mediante una gestión estratégica, logran diferenciar a la organización de sus competidoras.

Para lograrlo, las relaciones públicas trabajan con diversos intangibles:

Identidad: Es el ser de la organización, aquello que la caracteriza y diferencia del resto. Sobre ella identidad trabajan las relaciones públicas, básicamente gestionando otros dos intangibles: la cultura organizacional y la filosofía.
Filosofía: Plantea el objetivo global de la organización y el modo de llegar a él. Establece una misión (el beneficio que la organización proporciona a su público), valores (por los cuales se rige la organización) y visión (a donde quiere llegar, que debe ser un objetivo difícil de alcanzar pero no utópico).
Cultura: Se da por el proceder o modo de actuar de la organización en su conjunto. Tiene que ver con los valores que se fomenten y el modo de orientar la actuación de la organización.
Imagen: Es aquella representación que la organización desea construir en los stakeholders con los cuales la organización se relaciona o construye vínculos comunicativos.
Reputación: Es aquella representación mental que se hace el público sobre una organización a través de las experiencias (directas o indirectas) que hayan tenido con la misma y de la forma como la organización se comunica con sus stakeholders.

Imagen corporativa
La imagen no se gestiona directamente, ya que es propiedad del público, sino que los profesionales de las relaciones públicas la gestionan indirectamente, trabajando sobre la identidad.

Para llevar a cabo dicha gestión es necesario en primer lugar auditar la imagen, es decir, conocer qué imagen tiene el público sobre la organización. Esto se logra estudiando la notoriedad de la organización (cuán conocida o desconocida es) y también mediante el uso de encuestas, entrevistas, grupos focales, etcétera.

Luego es necesario planificar para establecer, teniendo en cuenta la imagen actual, cuál es la imagen que se desea obtener y el modo para llevarlo a cabo.

Los beneficios principales que proporciona una imagen bien definida son:

La identificación de la organización
La diferenciación
La referencialidad
La preferencia: éste suele ser el principal objetivo al gestionar la imagen, que el público elija esta organización.

Tendencias actuales
En la actualidad se está dejando de lado el paradigma de las comunicaciones integradas de marketing, que sitúa a las relaciones públicas como una herramienta más del marketing.

Se está pasando a tener una visión holística de las relaciones públicas, es decir, se ligan con la comunicación institucional y se las sitúa como función directiva. Se está tendiendo a situar todas las comunicaciones de la organización en manos del Director de Comunicaciones para lograr una política comunicacional más coherente e integrada que persiga los mismos fines que la institución.

Dentro de esas tendencias actuales, aparecen algunos paradigmas:

1. El reto del Relacionista pública está en ayudar a construir la identidad, la cultura y la reputación de la organización, como un camino que facilitará la construcción de vínculos con los stakeholders, lo cual a su vez deberá impactar positivamente en el logro de las estrategias corporativas.

2. El RRPP es un estratega, y ello le implica tener la habilidad de planificar, ejecutar y medir el impacto de las estrategias y tácticas que se ejecuten.

Fuente: Wikipedia

jueves, 28 de febrero de 2013

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACION (ISO)


Existe la organización ISO, que significa International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización), constituye una organización no gubernamental organizada como una Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza). Reúne las entidades máximas de normalización de cada país, por ejemplo, BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung), INN (Instituto Nacional de Normalización-Chile) etc. A partir de las normas británicas destinadas a la actividad nuclear BS 5750. En 1985 se desarrolla el primer formato ISO 9000 (1, 2, 3) cuyo publicación oficial se realiza en 1987.
¿Qué son las normas ISO?
Las normas ISO surgen para armonizar la gran cantidad de normas sobre gestión de calidad que estaban apareciendo en distintos países del mundo. Los organismos de normalización de cada país producen normas que resultan del consenso entre representantes del estado y de la industria. De la misma manera las normas ISO surgen del consenso entre representantes de los distintos países integrados a la I.S.O.
Existen dos grandes familias de normas ISO:
Las de la familia 9000 y las de la familia 14000 además de otras complementarias (ISO 8402; ISO 10011).
Periódicamente, se realizan reuniones de equipos técnicos especialistas para actualizar o modificar estas normas considerando que éstas no son inmutables, sino por el contrario deben evolucionar según la economía e industrialización mundial. Para esto se establecen los denominados:
Comité Técnico por ejemplo el TC/176 ha preparado la Norma Internacional ISO 9001; 9004 y -Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Sub Comité-SC-2, e ISO-9000 Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Sub Comité-SC-1, Conceptos y Terminología y el Comité Técnico 207 -Administración Ambiental- para la elaboración de las normas ISO 14000.
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública...).

Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.
Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
Mejora continua.
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.

La principal norma de la familia es: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.

Y otra norma es vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.

Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.

Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el sistema de calidad.

Marco Conceptual de las Normas ISO 9000
El marco conceptual tiene una principal diferencia que es de la gestión del sistema de calidad en la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir satisfecho.

En la versión 2000, se dice que el sistema de calidad debe demostrar que la organización es capaz de:

Suministrar un producto o servicio que de manera consistente, cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes.
Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.
El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización:

Responsabilidad de la Dirección;
Gestión de los Recursos;
Realización del Producto o Servicio;
Medición, Análisis y Mejora
En esta versión también se incluyeron nuevas mejoras:

Facilitar la comunicación entre la organización y los clientes.
Incluir nuevos elementos como la información, comunicación, infractructuras y protección del ambiente de trabajo.
Adaptar la terminología, como por ejemplo, usar el término organización en vez de suministrador.

Contenido de la serie ISO 9000
La serie de normas ISO 9000 en su versión 2000 comprende los siguientes documentos:

ISO 9000:2000 Definiciones y vocabulario
ISO 9001:2000 Requisitos del sistema de gestión de la calidad
ISO 9004:2000 Directrices para la mejora del desempeño.

La ISO 9000:2000 contiene las definiciones de los términos que se utilizan en las otras dos normas. Es decir que si alguien necesita conocer qué se entiende por "sistema de gestión de la calidad", "no conformidad", "producto", por ejemplo, debe referirse a esta norma.

La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe cumplir una organización para la implementación de un SGC. Es la norma cuyo cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su SGC.

Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.

jueves, 21 de febrero de 2013

FINANZAS CONDUCTUALES



Las finanzas conductuales y la economía conductual son campos cercanos que aplican la investigación científica en las tendencias cognitivas y emocionales humanas y sociales, para una mejor comprensión de la toma de decisiones económicas y como afectan a los precios de mercado, beneficios y a la asignación de recursos. Los campos de estudio están principalmente ocupados con la racionalidad, o su ausencia, de los agentes económicos. Los modelos del comportamiento típicamente integran visiones desde la psicología con la teoría económica neo-clásica.

Los análisis están principalmente ocupados con los efectos de las decisiones del mercado, pero también con la elección pública, otra fuente de decisiones económicas con algunas tendencias similares.

Historia
En la economía clásica, la teoría económica tuvo una relación cercana con la psicología. Por ejemplo, Adam Smith escribió un importante texto describiendo los principios psicológicos de la conducta individual, The Theory of Moral Sentiments y Jeremy Bentham escribió extensivamente sobre los fundamentos de la utilidad. Los economistas comenzaron a distanciarse de la psicología durante el desarrollo de la economía neoclásica a medida que buscaron redefinir la disciplina como una ciencia natural, con explicaciones de la conducta económica deducidas de supuestos sobre la naturaleza de los agentes económicos. El concepto de homo economicus fue desarrollado y la psicología de esta entidad era fundamentalmente racional. Sin embargo, las explicaciones psicológicas continuaron apareciendo en el análisis de muchas figuras importantes en el desarrollo de la economía neoclásica, como Francis Edgeworth, Vilfredo Pareto, Irving Fisher y John Maynard Keynes.

La psicología había desaparecido hacía tiempo de las discusiones económicas a mitad del siglo XX. Varios factores contribuyeron al resurgimiento de su uso poco después y al desarrollo de la economía conductual. Los modelos sobre la utilidad esperada y la utilidad descontada comenzaron a ganar amplia aceptación, al generar hipótesis verificables sobre la toma de decisiones bajo la incertidumbre y el consumo intertemporal respectivamente. Un cierto número de anomalías observadas y reproducibles cuestionaron esas hipótesis. Además, durante los años 1960 la psicología cognitiva comenzó a describir el cerebro como un dispositivo de proceso de información (en contraste con los modelos conductivistas). Los psicólogos especializados en este campo, como Ward Edwards, Amos Tversky y Daniel Kahneman comenzaron a comparar sus modelos cognitivos de toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre con los modelos económicos de conducta racional.

La que probablemente sea la publicación más importante en el desarrollo de las finanzas conductuales fue escrita por Kahneman y Tversky en 1979. Este documento, "Prospect theory: Decision Making Under Risk", usaba técnicas de psicología cognitiva para explicar un cierto número de anomalías documentadas en la toma de decisiones económicas racionales. Otros hitos en el desarrollo de este campo incluyeron diversas concurridas conferencias en la Universidad de Chicago (ver Hogarth y Reder, 1987) y una edición especial en 1997 del respetado Quarterly Journal of Economics dedicado al tema de la economía conductual.


Metodología
Al principio las teorías de economía y finanzas conductuales fueron desarrolladas casi exclusivamente desde observaciones experimentales y encuestas, aunque en tiempos más recientes los datos del mundo real han alcanzado una posición más relevante. Las imágenes por resonancia magnética funcional (fMRI) han sido utilizadas también para determinar qué áreas del cerebro están activas durante varios pasos de la toma de decisiones económicas. Experimentos simulando situaciones del mercado como la negociación en bolsa de valores y las subastas son vistas como particularmente útiles, en la medida en que pueden ser usadas para aislar el efecto de una tendencia particular de la conducta; la conducta observada del mercado puede típicamente ser explicada de diferentes maneras, pero experimentos cuidadosamente diseñados pueden ayudar a estrechar el rango de explicaciones plausibles. Los experimentos están diseñados para ser compatibles con incentivos, normalmente mediante transacciones entrelazadas que manejan dinero real.


Observaciones clave
Hay tres temas principales en la economía y finanzas conductuales (Shefrin, 2002):

Heurística: La gente a menudo toma decisiones basadas en aproximaciones "a ojo", no con estrictos análisis racionales.
Presentación: La forma en que un problema o decisión es presentado al decisor puede afectar su acción.
Ineficiencias del mercado: Los intentos de explicar los resultados observados del mercado que son contradictorios con las expectativas racionales y la teoría de los mercados eficientes. Estos incluyen precios erróneos, toma de decisiones irracionales y beneficios anómalos. Richard Thaler, en particular, ha escrito una larga serie de documentos describiendo anomalías concretas del mercado desde una perspectiva conductual [1].

Temas de las finanzas conductuales
Las observaciones clave documentadas en la literatura de finanzas conductuales incluyen la falta de simetría entre decisiones de adquirir o mantener recursos, llamadas coloquialmente la "paradoja del pájaro en el arbusto", y la fuerte aversión a las pérdidas o arrepentimiento unido a cualquier decisión donde algunos recursos emocionalmente valiosos (p.e. una casa) pueden ser totalmente perdidos. La aversión a las pérdidas parece manifestarse en la conducta de los inversores como una falta de inclinación a vender acciones u otros valores si haciéndolo puede forzar al vendedor a realizar una pérdida nominal (Genesove & Mayer, 2001). También puede ayudar a explicar por qué los precios del mercado de la vivienda no se ajustan a la baja hasta el nivel de equilibrio del mercado durante periodos de baja demanda.

Aplicando una versión de la teoría prospectiva, Benartzi y Thaler (1995) afirmaron haber resuelto la paradoja del sobreprecio de las acciones, algo que los modelos financieros convencionales habían sido incapaces de hacer.


Modelos de finanzas conductuales
Algunos modelos financieros usados en la gestión de tesorería y valoración de activos utilizan parámetros de finanzas conductuales, como por ejemplo:

Modelo de Thaler de reacción de los precios ante la información, con tres fases, infrarreacción - ajuste - sobrerreacción, creando una tendencia en el precio.
El coeficiente de imagen de un valor

Críticas
Los críticos de las finanzas conductuales, como Eugene Fama, normalmente apoyan la teoría de los mercados eficientes. Alegan que las finanzas conductuales son más una colección de anomalías que una auténtica rama de las finanzas y que esas anomalías serán normalmente valoradas fuera del mercado o explicadas con argumentos de microestructura del mercado. Sin embargo, una distinción debería ser destacada entre tendencias individuales y tendencias sociales; las primeras pueden ser promediadas por el mercado, mientras que las otras pueden crear bucles realimentados que conduzan al mercado más y más lejos del equilibrio del precio justo.

Algunos han replicado que la paradoja del sobreprecio de las acciones simplemente aparece debido a barreras de entrada (bien prácticas o psicológicas) que tradicionalmente han dificultado la entrada de particulares en el mercado de valores y que la rentabilidad entre acciones y bonos debería estabilizarse en la medida que la tecnología informática abre el mercado de valores a un mayor número de operadores. Otros alegan que la mayor parte de los fondos que invierten los particulares son gestionados mediante fondos de pensiones, por lo que el efecto de esas barreras de entrada debería ser mínimo. En suma, los inversores profesionales y los gestores de fondos parece que mantienen más bonos de lo que uno podría esperar dados los diferenciales de rentabilidad.


Temas en economía conductual
Los modelos en economía conductual están normalmente dirigidos a una anomalía particular observada en el mercado y a modificar los modelos neoclásicos estándar describiendo como los que toman decisiones usan la heurística y están afectados por efectos presentación.

Heurística
Teoría prospectiva - Aversión a las pérdidas - Tendencia al status quo - Falacia del jugador - Tendencia al autoservicio

Presentación
Presentación cognitiva - Contabilidad mental - Utilidad referencial

Anomalías
Efecto donación - Paradoja del sobreprecio de las acciones - Ilusión monetaria - Hipótesis de los salarios eficientes - Reciprocidad - Consumo intertemporal - Hipótesis del ciclo de vida conductual


Críticas
Los críticos de la economía conductual normalmente insisten en la racionalidad de los agentes económicos. Replican que la conducta experimentalmente observada es inaplicable a situaciones del mercado como las oportunidades de aprendizaje, y que la competencia asegurará al menos una aproximación cercana a la conducta racional. Otros hacen ver que las teorías cognitivas, como la teoría prospectiva, son modelos de toma de decisiones no generalizados en la conducta económica y son solo aplicables al tipo de problemas de decisión instantánea presentada a los participantes en experimentos o encuestas.

Fuente: Wikipedia

jueves, 14 de febrero de 2013

ADMINISTRACION DE EMPRESAS


La administración de empresas, ciencia administrativa o simplemente administración, es una ciencia social que estudia la organización de empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la dirección estratégica etc.

La administración es la base de todo en una empresa ya que si no sabemos administrar no tendremos los resultado, deseados, es así como podríamos decir que la administración es la base de toda empresa, hablando en términos generales, por que cuando hablamos de administración también nos referimos a saber administrar todo hasta nuestra vida, nuestro tiempo.

Concepto
Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia.


Desarrollo Histórico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.

Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de las organizaciones, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.


Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo.

Para fines del siglo diecinueve, Leon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881. Así es. dice el jr.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.

Teoría Clásica
Escuela de Administración Científica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de Administración General e Industrial
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:

Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones va a parar a la máxima autoridad.
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Escuela Burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Escuela de Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.

En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela Psicológica
Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y,

Teoría de la Organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.

James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.

Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión


Teoría de los Sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de una Guerra Fría, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el Capitalista.

La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX.

Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de operaciones o Administración de producción
Dirección estratégica
Dirección de Mercadotecnia
Dirección Financiera
Administración de la tecnología de información responsable de sistemas de información de Administración

Proceso Administrativo
El proceso administrativo es el núcleo de la administración de empresas como disciplina de estudio, esta presente en gran parte de las definiciones que podemos encontrar sobre ella.

El proceso consta de cuatro o más pasos (según el autor), los que en su forma más básica y aceptada son:

Planificación
Organización de Empresas
Economía y dirección de empresas
Control de gestión
Otras versiones o autores:

Juntan los pasos organizar y dirigir (ejecutar) bajo el nombre de gestionar.
Agregan integrar luego de dirigir y antes de controlar
El proceso es además un ciclo continuo, ya que luego del último paso controlar se vuelve a empezar con planificar.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA. deben de publicar las escuelas clásicas

jueves, 7 de febrero de 2013

CALIDAD TOTAL


Conceptos generales de calidad total

1. Introducción

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

2. Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa
Concepto
Finalidad

Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
Crear un producto único.

Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes.
Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.

Calidad Total
Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3. El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluación

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Auto evaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa

Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.

Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

Proporcionar un enfoque sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora continúa
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

6. Diseño y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:

Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos ínter funcionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio ínter funcionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capítulos

Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.

Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata? Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.

Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:

Estimar los costes de inversión.
Estimar los costes operativos adicionales anuales.
Estimar los ahorros de costes anuales.
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
Calcular los costes operativos anuales netos.
Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.


Trabajo enviado por: Carlos González a Wikipedia