tag:blogger.com,1999:blog-87244649235695355832024-02-18T23:46:04.331-08:00**** ADMINISTRACION DE EMPRESAS ********************************************** Administración, temas para ordenar la vida y los negocios ******************************************HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.comBlogger88125tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-62845276815171061662023-08-10T12:00:00.000-07:002023-08-10T14:53:09.216-07:00ACOSO PSICOLÓGICO, MORAL O MOBBING<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgs2gEWgbXHOMStdLcWWppLUb7BFrSowj7m_ZIzY7Dys4xWlqOezAB4R19GTh1CA5r7pzsfHq7MLb7AG5kqYbEoVE87L916-_SBTsTAoQj8WMYCVRTa1lyR3WLdMzfwvAoM9hKv7iWds6Y/s1600-h/acosomoral.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5087836634925325714" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgs2gEWgbXHOMStdLcWWppLUb7BFrSowj7m_ZIzY7Dys4xWlqOezAB4R19GTh1CA5r7pzsfHq7MLb7AG5kqYbEoVE87L916-_SBTsTAoQj8WMYCVRTa1lyR3WLdMzfwvAoM9hKv7iWds6Y/s320/acosomoral.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
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Según el informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “Los actos de violencia en el trabajo provocan alteraciones en las relaciones interpersonales, la organización del trabajo y en el entorno laboral en su conjunto, además de consecuencias devastadoras para la salud del individuo” (Chappell y Di Martino, 1998).<br />
<br />
De igual forma que la reacción de la persona ante una situación de acoso varía en función de sus características personales, las consecuencias que los ataques del agresor tienen sobre el individuo también están influenciadas por factores tales como las capacidades y recursos de afrontamiento de la persona afectada ante las situaciones conflictivas y el apoyo social con que cuenta.<br />
<br />
En cualquier caso, los efectos son devastadores y llegan a afectar a varios ámbitos de la vida de las personas. Además, no sólo implica consecuencias negativas para la víctima sino que se ven afectados los familiares, la propia organización y la sociedad en su conjunto.<br />
<br />
En los años 80, Heinz Leymann utilizó el término Mobbing para referirse a una forma de violencia de grupo entre adultos y en el espacio del trabajo. Este término proviene del verbo inglés to mob que significa “acosar”, asaltar, atropellar, atacar en masa a alguien”.<br />
<br />
H. Leymann define al acoso moral o mobbing como: “aquella situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, y esto de forma sistemática ( al menos una vez por semana), durante un tiempo prolongado, sobre otras personas en el lugar de trabajo”.<br />
<br />
Para que se defina una situación de acoso moral se deben cumplir al menos tres situaciones:<br />
- la acción es sistemática y persistente<br />
- los efectos que sufren las personas acosadas son devastadores, a nivel físico y psicológico<br />
- la existencia de diferencias de poder (formal o informal)<br />
<br />
Quedan así excluidos todos aquellos conflictos pasajeros, que se presentan en un momento determinado, ya que se entiende que estos forman parte de las relaciones humanas que se dan en los espacios de trabajo.<br />
<br />
El acoso moral o mobbing forma parte de los factores de riesgo psicosocial y resulta difícil de abordar porque están mediados por múltiples factores tales como los estilos de liderazgo y de mando, la carga de trabajo, los estilos de comunicación que se da al interior de la empresa, el clima laboral, etc.<br />
<br />
<br />
TIPOS DE ACOSO MORAL:<br />
<br />
En las organizaciones laborales se pueden dar conductas acosadoras de diferentes tipos, estas pueden ser de un superior o jefatura, de parte de un colega de trabajo o de otra persona con un rango jerárquico inferior a la víctima.<br />
<br />
Ø El acoso moral de tipo descendente, es aquel en que el agente del acoso es una persona que ocupa un cargo superior a la persona que es víctima del acoso, como por ejemplo, su jefe.<br />
Ø El acoso moral horizontal, se da entre co legas o compañeros de trabajo de la misma categoría o nivel jerárquico. El ataque puede deberse a numerosas causas: celos, envidia, competencia o problemas de tipo personal. Aquí el acosador busca entorpecer el trabajo de su colega o compañero de trabajo con el objetivo de deteriorar su imagen o carrera profesional; también puede llegar a atribuirse a sí mismo los méritos ajenos.<br />
Ø El acoso de tipo ascendente, la persona que realiza el acoso moral ocupa un puesto de menos jerarquía al del afectado, es poco frecuente, pero se dan casos. Esta situación se puede dar cuando un trabajador pasa a tener como subordinados a los que fueron sus colegas de trabajo. También ocurre cuando se incorpora a la organización una persona a un cargo directivo, y desconoce la organización o incorpora nuevos métodos de gestión que no son compartidos o aceptados por los subordinados.<br />
<br />
Existen una serie de comportamientos que se consideran acoso moral, entre ellos mencionamos los siguientes:<br />
<br />
1. Limitar las posibilidades de comunicación: sea esta la forma en que ocurre la comunicación, su impacto a nivel de la autoestima y/o la comunicación de tipo negativa, como por ejemplo: no permitir a la persona afectada la posibilidad de comunicarse, interrumpirla cuando habla o esta expresa sus ideas, ataques de tipo verbal, críticas a las labores que realiza, críticas a la vida privada, amenazas verbales o por escrito, evitar el contacto visual, verbal, gestos de rechazo, menosprecio, etc.<br />
2. Ataques a las relaciones sociales personales: conductas humillantes, limitar las posibilidades de mantener contactos sociales, como por ejemplo: asignación de puesto de trabajo que la aísla del resto de los colegas, se niega su presencia, no se dialoga con la persona afectada, separación de colegas y amigos de la víctima.<br />
3. Ataques a la reputación: conductas de aislamiento, difundir rumores, ridiculizar, calumnias, confabulaciones, se inventan enfermedades de la persona afectada por el acoso, se atacan creencias de tipo religioso o filosófico, evaluaciones y registros del trabajo poco equitativos.<br />
4. Ataques a la calidad profesional y a la situación personal: cambios frecuentes en tareas y responsabilidades, interés en disminuir capacidades, rendimiento y responsabilidad laboral y privada, cuestionamiento de competencias personales y experiencias profesionales, asignación de tareas complejas o inferiores a las capacidades.<br />
5. Ataques dirigidos a la salud de la víctima: violencia de tipo verbal, amenazas de violencia física, exposición a trabajos de alto riesgo o a exigencias y demandas complejas, agresiones de tipo físicas y psicológicas, daños a los recursos personales.<br />
<br />
Estamos ante una situación de acoso moral cuando una o más personas son sometidas a ataques como los mencionados anteriormente, de forma sistemática y persistente en el tiempo, por parte de otro miembro de la organización, sea este superior, colega o subordinado, quien puede además llegar a implicar a otros en esta situación de acoso.<br />
<br />
Las consecuencias y efectos del acoso moral siempre son desastrosas para la persona que lo sufre tanto a nivel psicológico como físico, finalizando, en su gran mayoría, con la expulsión o abandono del puesto de trabajo por parte del afectado.<br />
<br />
A esto se suman los daños colaterales hacia la familia de los afectados y hacia la organización, con un balance negativo para el clima laboral de la empresa y con implicancias a nivel del rendimiento y costos económicos para la empresa.<br />
<br />
<br />
CARACTERISTICAS DEL ACOSADOR.<br />
<br />
Según Leymann, el acosador se caracteriza por experimentar sentimientos de miedo e inseguridad hacia su propia carrera profesional, por lo que intenta entorpecer el trabajo así como denigrar la imagen profesional de las personas que considere como una amenaza para su reputación y posibilidades de promoción.<br />
<br />
En la mayoría de las situaciones de acoso moral, el agresor no actúa solo, éste consigue implicar a otros miembros de la organización, buscando el respaldo y complicidad necesaria de otros miembros del equipo de trabajo para ejercer presión sobre la víctima de acoso.<br />
<br />
Cualquier persona puede ser víctima de una situación de acoso moral. Se mencionan algunas características que pueden ser parte de un perfil de las víctimas de acoso:<br />
<br />
- Persona de un mismo grupo o categoría profesional o de un grupo inferior<br />
- Percibida por sus colegas acosadores como envidiable por sus características positivas y por sus méritos y por lo tanto, como una amenaza por su prestigio y un obstáculo para sus posibilidades de promoción.<br />
<br />
Las reacciones de las personas afectadas por una situación de acoso moral varían según las características de cada persona. Existen variables de tipo personal que intervienen, tales como las posibilidades y recursos que cada persona tiene para enfrentar los conflictos y las estrategias para abordar las relaciones humanas en general, todo lo cual influye en las reacciones que tenga frente al acosador y en el desarrollo que tengan los hechos.<br />
<br />
Por otra parte el acoso moral es un proceso que evoluciona y que tiene diferentes niveles o grados de desarrollo en el tiempo. Se distinguen en cuatro fases que son fundamentales:<br />
Fase 1. INCIDENTES CRÍTICOS: en un primer momento, se habla de incidente crítico o acontecimiento precipitante. Se debe distinguir tal incidente de los conflictos habituales que surgen en el medioambiente de trabajo. El problema surge cuando los conflictos no son resueltos y estos se cronifican, lo cual daría lugar al desarrollo de una situación de acoso moral.<br />
<br />
Fase 2. ACOSO Y ESTIGMATIZACIÓN: en esta fase, la víctima empieza a recibir ataques psicológicos por parte del acosador, que en sus inicios le causa desconcierto y tiende a evitar. Los colegas de trabajo también pueden verse sorprendidos por esta situación y no prestan la atención que se requiere, le restan importancia e incluso se niega lo que ocurre. Estas actitudes provocan el empeoramiento y prolongación de la situación.<br />
<br />
Fase 3. INTERVENCIÓN DE LA AUTORIDAD: la dirección de la organización comienza a ser consciente de la gravedad de la situación, lo que requiere medidas de intervención. Estas pueden ser orientadas a la resolución del conflicto o por el contrario, pueden ir dirigidas a la negación y ocultamiento del problema, lo que incrementa la gravedad de la situación y el malestar de la persona afectada.<br />
<br />
Fase 4. EXCLUSION: debido a que la situación persiste, la víctima puede ser etiquetada como trabajador “difícil” o “problema” o con problemas de salud mental, lo cuál terminará por desembocar en una expulsión o abandono del puesto de trabajo. Es frecuente que el trabajador se vea obligado a pedir la baja laboral ante la incapacidad de continuar realizando las labores habituales, o pida licencias médicas que a la larga van acumulando un estado de incapacidad laboral y facilita el despido.<br />
<br />
Los grados del acoso moral están determinados por la intensidad, duración y frecuencia con que aparecen las diferentes conductas de acoso. Sáez distingue tres grados:<br />
<br />
Primer grado: la persona es capaz de hacer frente a los ataques de que es víctima y de mantenerse en su puesto de trabajo. Algunas personas ignoran las burlan, humillaciones y quienes encaran a sus agresores. A pesar de esto, la víctima de acoso no puede evitar sentir desconcierto, ansiedad e irritabilidad ante lo que sucede. Hasta este momento, las relaciones personales de la víctima no suelen verse afectadas.<br />
<br />
Segundo grado: en esta etapa es difícil que la persona pueda eludir los ataques y humillaciones de las que es objeto. En consecuencia, el mantenimiento o reincorporación a su puesto de trabajo es más complejo. Algunos síntomas que se manifiestan en esta etapa son: síntomas depresivos, problemas gastrointestinales, insomnio, abuso de sustancias, conductas de evitación de toda situación relacionada con el tema. En esta fase los familiares y amigos tienden a restarle importancia a lo que esta sucediendo.<br />
<br />
Tercer grado: la reincorporación al trabajo es prácticamente imposible y los daños psicológicos que padece la víctima de acoso requieren de un tratamiento psicológico especializado. Los síntomas indicadores de esta etapa son: depresión severa, ataques de pánico, conductas agresivas, intentos de suicidio. La familia y amigos son conscientes de la gravedad del problema.<br />
PRINCIPALES FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA APARICION DEL ACOSO MORAL EN LA EMPRESA<br />
<br />
Existen ciertas condiciones de trabajo que constituyen circunstancias favorecedoras del acoso moral en el trabajo y donde su corrección y manejo puede prevenir de manera efectiva su presencia.<br />
<br />
De manera general el riesgo de aparición de conductas de acoso es menos frecuente en organizaciones donde existen buenos equipos de trabajo, con una comunicación fluida, frecuente y abierta y donde además existen prácticas adec uadas de enfrentamiento y resolución de los conflictos que se dan en todo tipo de relación humana.<br />
<br />
En una organización sana, no solo no se da este tipo de conducta abusiva, sino que además no se permite y se sanciona cualquier tipo de conducta de acoso.<br />
<br />
Sáez et al. (2201) menciona entre los factores de riesgo que favorecen el surgimiento de este tipo de conductas los siguientes:<br />
<br />
- Un inadecuado diseño de los puestos de trabajo, así como la falta de definición de las funciones y tareas de cada persona.<br />
- Una falta de valoración de los empleados por parte de la organización<br />
- Un inadecuado liderazgo<br />
- Sistemas de comunicación ineficaces<br />
- Falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones<br />
- Lugares de trabajo con exposición a altos niveles de exigencias y presiones<br />
- Inexistencia de políticas de manejo y resolución de conflictos<br />
- Falta de políticas sancionadoras o de penalización de las direcciones de la organización para las conductas de acoso<br />
<br />
También existen una serie de condicionantes externos a la organización que pueden favorecer las situaciones de acoso moral en los lugares de trabajo, como por ejemplo:<br />
<br />
- El conjunto de valores y normas que predomina en la sociedad y que ejercen una influencia negativa en la cultura de la organización<br />
- La existencia de una fuerte competencia económica de la sociedad actual<br />
- Condicionantes del empleo, tales como flexibilidad, inestabilidad laboral, situaciones de precariedad, que agudizan estas relaciones de abuso.<br />
<br />
Para el abordaje de estos temas la empresa requiere contar con políticas de prevención, donde la organización cuente con una gestión adecuada de todos sus riesgos, y donde exista una prevención primaria que pasa por adoptar medidas que mejoren la organización: promoción, selección, comunicación, estilos de mando, estabilidad laboral, horarios de trabajo, etc., el diseño de las tareas: demanda, control, ritmos de trabajo, trabajo compartido y en equipo, etc., y la formación de los trabajadores: entrenamiento y conocimiento de la propia tarea, formación para la mejora de las relaciones, conocimiento de los factores de riesgo y las medidas preventivas.<br />
Las experiencias en los países de Europa se orientan hacia la aplicación de buenas prácticas laborales (BPL) en las empresas, donde cada organización adapta a su organización y cultura particular medidas para prevenir la ocurrencia de conductas de acoso moral.<br />
<br />
Como ejemplo de buenas prácticas laborales se señalan los siguientes ejemplos: elaboración de guías informativas para todo el personal de la empresa, intervenciones en los lugares de trabajo donde se sospecha presencia de acoso moral, elaboración de listas de chequeo que permitan detectar presencia de acoso moral e informen sobre factores de riesgo y factores protectores.<br />
<br />
La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (*) propone cuatro grupos de medida para abordar este problema:<br />
<br />
1.- Fijar estándares de conductas deseables<br />
<br />
A fin de evitar la aparición de conductas de acoso se requiere conocerlas, difundirlas y establecer de forma explícita que no serán aceptadas en la empresa, para lo cual se requiere:<br />
<br />
n Entrenamiento, conocimiento y discusión sobre el tema del acoso moral, partiendo por los encargados y representantes de la empresa y de los trabajadores, expertos de salud y seguridad, Comités Paritarios, de manera que conozcan las conductas intolerables.<br />
n Contar con un código de conducta o de buenas prácticas que refleje la política de la empresa respecto a estas conductas inadecuadas, dejando claro que este tipo de conducta no será tolerada en la organización, fijando incluso sanciones.<br />
n Este código de conducta debe ser conocido por todos los integrantes de la empresa, a través de mecanismos de debate y/o discusión ya que debe ser comprendido y asumido por todos los integrantes.<br />
n Establecer un plan de formación para los trabajadores para abordar de manera adecuada los conflictos que derivan de las interrelaciones personales y laborales.<br />
<br />
Estas formaciones se deben orientar hacia los aspectos relacionados con: el fomento del trabajo en equipo, aprender a comunicar, a intercambiar puntos de vista, a resolver problemas juntos; al conocimiento y aceptación de la diversidad racial, sexual o de otro tipo; al conocimiento y formación en el manejo de factores de riesgo psicosocial como el estrés, situaciones de violencia en el trabajo, maltrato, acoso moral y sexual, etc.<br />
<br />
(*) European Week for Safety and Health at Work, 2002; Di Martino, V. Hoel, H. Cooper, C.L., 2003)<br />
<br />
2.- Fijar procedimientos de manejo de conflictos<br />
<br />
Establecer procedimientos claros y explícitos que permitan conocer y prevenir conductas de acoso moral, contar con procedimientos de quejas, contar con un sistema que permita el abordaje d e los conflictos lo antes posible, a fin de evitar que estos se cronifiquen o se conviertan en formas de relaciones en el grupo laboral que deriven en conductas de naturaleza abusiva o maltratadora. La empresa pue de recurrir a designar un mediador de los conflictos que surgen al interior de la empresa o buscar apoyo a través de una asesoría externa. También aquí resulta importante considerar la entrega de herramientas útiles para el manejo de conflictos a través de la capacitación e información a todos los integrantes de la organización.<br />
<br />
3.- Diseño de la tarea<br />
<br />
El diseño de la tarea y la organización de la empresa son un aspecto básico que se debe mejorar para abordar un trabajo saludable. El diseño de los trabajos puede constituir un importante factor de riesgo para el desarrollo de conductas de acoso moral. El diseño de la tarea debe considerar aquellos aspectos que han sido considerados por la ergonomía y la psicología laboral, en el sentido de prevenir aquellas condiciones de trabajo que atentan contra la salud y la seguridad de los trabajadores, considerando factores tales como las exigencias y demanda del trabajo, las posibilidades de control del trabajo por parte del trabajador y el apoyo social que requiere la persona tanto de la organización como de sus colegas.<br />
<br />
Desde el punto de vista legal, el Código del trabajo señala en su artículo quinto, que “el ejercicio de las facultades que la ley reconoce al empleador tiene como límite el respeto a las garantías constitucionales de los trabajadores, en especial cuando pudieran afectar la intimidad, la vida privada o la honra de éstos”.<br />
<br />
Los trabajadores que sufren situaciones de acoso moral pueden concurrir a denunciar esta situación a las oficinas de la Dirección del Trabajo a fin de que éste sea investigado.</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-86025032564380847742021-06-12T12:00:00.001-07:002021-06-12T12:00:00.216-07:00COMPONENTES DE UN PLAN DE MARKETING<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ-UqiTmGLQc5mCmwIEDyZDkzdwI5U2zzooJmR09QvTycf7MJlcYBSa6jTK0w_bDRhK7EZWOZqdxmh1t7z2ZO-M_WuWkta6pMAA0EDJnsR9NwiHCM0SzJyadAvHRt3qCI3yoCCc-08XJE/s1600-h/marketing.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5116552636900098290" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZ-UqiTmGLQc5mCmwIEDyZDkzdwI5U2zzooJmR09QvTycf7MJlcYBSa6jTK0w_bDRhK7EZWOZqdxmh1t7z2ZO-M_WuWkta6pMAA0EDJnsR9NwiHCM0SzJyadAvHRt3qCI3yoCCc-08XJE/s200/marketing.jpg" style="float: right; margin: 0px 0px 10px 10px;" /></a><br />
<br />
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Estos son los 10 componentes básicos para incluir en un plan de marketing:</div>
<br />
<br />
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1. Definición del Producto o Servicio.Describa su producto o servicio en palabras simples y comprensibles.Esta definición debe describir de manera clara la misión de su empresa y su razón de ser. Incluya aquí sus puntos de diferenciación y comunique el valor intrínseco que su cliente va a recibir.</div>
<br />
<br />
<div align="justify">
2. Apunte a una Audiencia.Junto con la definición del producto o servicio de su empresa, tómese tiempo para describir a su audiencia objetivo del modo más preciso posible. Sea específico en los aspectos demográficos y sociológicos de comprador ideal. Concentre los recursos y las tácticas de su empresa en esos grupos.</div>
<br />
<br />
<div align="justify">
3. Objetivos.Anote en el plan qué es lo que desea lograr. Establezca objetivos, tanto de corto como de largo plazo. Fije objetivos específicos y mensurables, tanto en ingresos como en beneficios y nuevos clientes.</div>
<br />
<br />
<div align="justify">
4. Identifique a la Competencia.¿Quiénes son sus competidores? ¿Pequeños proveedores locales o grandes empresas multinacionales con vastos recursos? ¿O tal vez lo que ocurre es que su producto o servicio no es suficientemente conocido? Como sea, conozca y comprenda el entorno competitivo. Le va a permitir posicionarse mejor y ser más efectivo en sus mensajes.</div>
<br />
<br />
<div align="justify">
5. Precios.Su plan de marketing debe incluir un capítulo para su política de precios. Para ello, usted debe considerar el valor que va a recibir su cliente, así como sus objetivos financieros. Recuerde que sus productos o servicios deben tener un precio mayor que sus costos, tanto fijos como variables.</div>
<br />
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6. Establezca un presupuesto de Marketing.Los gastos en marketing pueden crecer de manera exponencial, así que es una buena idea fijar un monto mensual o trimestral. Evalúe cada una de sus decisiones de marketing, como por ejemplo anunciar en las Páginas Amarillas o contratar vendedores, sobre la base de la cantidad de negocios que cada iniciativa particular va a generar. Evalúe los resultados de cada iniciativa y quédese con lo que funciona.</div>
<br />
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7. Analice Canales de Distribución.Ahora es el momento de identificar las tácticas de marketing. Analice diferentes ideas para llegar a su mercado objetivo con su propuesta de valor. Sea creativo y evite censurar las ideas poco comunes. Elija al menos cinco actividades que usted crea que puede llevar adelante dentro del presupuesto.</div>
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<br />
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8. Fije acciones específicas.Cada idea debe venir acompañada de su propio conjunto de pasos de acción. Por ejemplo, si usted decide enviar una carpeta de presentación, necesitará (o contratará a alguien para que lo haga) escribir el texto, diseñar el mailing, imprimir la carpeta, organizar la lista de envío.<br />
Tómese el tiempo para hacer una lista de los detalles que van a llevarlo al objetivo deseado.</div>
<br />
<br />
<div align="justify">
9. Asigne tiempos para cada paso.Hacer la lista de los pasos no es suficiente. Usted tiene que establecer un cronograma para cada acción. Sea realista; si sus expectativas no son razonables, se frustrará. Al mismo tiempo, tenga cuidado de no fijar objetivos demasiado lejanos en el tiempo: si lo hace, no sentirá la urgencia por actuar.</div>
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10. Póngalo en marcha.El mejor plan de marketing no sirve para nada si se lo guarda en el cajón de abajo del escritorio para no ser visto nunca más. A veces resulta fundamental contar con alguien que lo asista en la ejecución del plan. Esta persona debe ayudarlo a escribir el plan de marketing, y a hacerlo funcionar.La creación y ejecución de un plan de marketing es la mejor manera de mantenerse enfocado en su negocio. </div>
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Escribir el plan suele ser la parte más fácil; lo más difícil es mantenerse apegado a él en su ejecución.</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-80639814722080772602019-07-19T09:00:00.000-07:002019-07-19T05:47:32.275-07:00ADMINISTRACION DE EMPRESAS<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBBXfiaohFXqCaGNDzgsHADr80YSXCSOJGBe-r-xoLLf9asQwTRlNrzFyLwct4JkQXbPOCZQfyEpPahEPLf9UADErD7vYthcJRZzB8tNKCRTMZgAzGhcYK7WbbBCpggzanOolpOQum1Oc/s1600-h/Administracion+de+empresas.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5124685371581315490" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBBXfiaohFXqCaGNDzgsHADr80YSXCSOJGBe-r-xoLLf9asQwTRlNrzFyLwct4JkQXbPOCZQfyEpPahEPLf9UADErD7vYthcJRZzB8tNKCRTMZgAzGhcYK7WbbBCpggzanOolpOQum1Oc/s200/Administracion+de+empresas.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
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La administración de empresas, ciencia administrativa o simplemente administración, es una ciencia social que estudia la organización de empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.<br />
<br />
Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la dirección estratégica etc.<br />
<br />
La administración es la base de todo en una empresa ya que si no sabemos administrar no tendremos los resultado, deseados, es así como podríamos decir que la administración es la base de toda empresa, hablando en términos generales, por que cuando hablamos de administración también nos referimos a saber administrar todo hasta nuestra vida, nuestro tiempo.<br />
<br />
Concepto<br />
Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia.<br />
<br />
<br />
Desarrollo Histórico<br />
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.<br />
<br />
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de las organizaciones, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.<br />
<br />
<br />
Siglo XIX<br />
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo.<br />
<br />
Para fines del siglo diecinueve, Leon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881. Así es. dice el jr.<br />
<br />
Siglo XX<br />
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.<br />
<br />
Teoría Clásica<br />
Escuela de Administración Científica<br />
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.<br />
<br />
Escuela de Administración General e Industrial<br />
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:<br />
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Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.<br />
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.<br />
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.<br />
Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.<br />
Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones va a parar a la máxima autoridad.<br />
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.<br />
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.<br />
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.<br />
Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.<br />
Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.<br />
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.<br />
Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.<br />
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.<br />
Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.<br />
<br />
Escuela Burocrática<br />
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.<br />
<br />
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.<br />
<br />
Escuela de Relaciones Humanas<br />
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.<br />
<br />
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.<br />
<br />
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.<br />
<br />
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.<br />
<br />
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.<br />
<br />
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.<br />
<br />
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.<br />
<br />
Escuela Psicológica<br />
Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.<br />
<br />
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y,<br />
<br />
Teoría de la Organización<br />
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.<br />
<br />
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.<br />
<br />
Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión<br />
<br />
<br />
Teoría de los Sistemas<br />
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de una Guerra Fría, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el Capitalista.<br />
<br />
La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX.<br />
<br />
Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.<br />
<br />
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.<br />
<br />
Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones<br />
Dirección de Recursos Humanos<br />
Dirección de operaciones o Administración de producción<br />
Dirección estratégica<br />
Dirección de Mercadotecnia<br />
Dirección Financiera<br />
Administración de la tecnología de información responsable de sistemas de información de Administración<br />
<br />
Proceso Administrativo<br />
El proceso administrativo es el núcleo de la administración de empresas como disciplina de estudio, esta presente en gran parte de las definiciones que podemos encontrar sobre ella.<br />
<br />
El proceso consta de cuatro o más pasos (según el autor), los que en su forma más básica y aceptada son:<br />
<br />
Planificación<br />
Organización de Empresas<br />
Economía y dirección de empresas<br />
Control de gestión<br />
Otras versiones o autores:<br />
<br />
Juntan los pasos organizar y dirigir (ejecutar) bajo el nombre de gestionar.<br />
Agregan integrar luego de dirigir y antes de controlar<br />
El proceso es además un ciclo continuo, ya que luego del último paso controlar se vuelve a empezar con planificar.<br />
<br />
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.<br />
<br />
El papel del administrador<br />
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.<br />
<br />
Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA. deben de publicar las escuelas clásicas</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-54110782681584755332018-04-16T08:49:00.000-07:002018-04-16T11:31:00.622-07:00LIDERAZGO EMPRESARIAL<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgxYZ8sv4r31gLLhAljldruSsBWEsXLfjpadMIfYVcW6LryaeVxu6-z8yY4aGxR6i_I4MYJEGKmKrRRweaB5lokbWNXYSI6LpwGkO0ZLpKEmF8jOOyukoPDr8VOsnoN95WLzbVYod51BQc/s1600-h/Liderazgo+empresarial.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5093914270216623746" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgxYZ8sv4r31gLLhAljldruSsBWEsXLfjpadMIfYVcW6LryaeVxu6-z8yY4aGxR6i_I4MYJEGKmKrRRweaB5lokbWNXYSI6LpwGkO0ZLpKEmF8jOOyukoPDr8VOsnoN95WLzbVYod51BQc/s320/Liderazgo+empresarial.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
<br />
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.<br />
Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional "El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no puede comprende. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.<br />
<br />
Lo anterior nos lleva a la consideración concepto de inteligencia emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones del éxito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendiéndose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de éxito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones.<br />
<br />
Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar. La autoconciencia consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de cambiar o frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse ante situaciones adversas. Empatía es la capacidad de conocer a otras personas, intuir la condición emocional de los demás. Finalmente, dominio de las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.<br />
<br />
El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.<br />
<br />
La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferente hasta encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.<br />
<br />
Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de la organización, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivación y seguridad.<br />
<br />
Carmen Quintero Russo<br />
Socióloga</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-46311662107724491982016-10-26T08:00:00.000-07:002016-10-26T16:02:37.661-07:00REGLAS DE ORO DE UN BUEN CLIMA LABORAL<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3DpcZ4X0nyOVObjgsVx-4KIa_FTYwTTDqDeqrfuyvpUhqYrNd0yD0EZQLDhR1wFCU-8yepG34GBZu38xkUWP2Ihf7WCUM0aI3-4-a_tS4I6C71JXy4uaYvtWHyHm_hlvjMiQjeOmTf7E/s1600-h/OFICINISTAS.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5087611273696337266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3DpcZ4X0nyOVObjgsVx-4KIa_FTYwTTDqDeqrfuyvpUhqYrNd0yD0EZQLDhR1wFCU-8yepG34GBZu38xkUWP2Ihf7WCUM0aI3-4-a_tS4I6C71JXy4uaYvtWHyHm_hlvjMiQjeOmTf7E/s320/OFICINISTAS.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.<br />
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.<br />
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".<br />
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:<br />
<br />
Independencia.<br />
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.<br />
<br />
Condiciones físicas.<br />
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.<br />
<br />
Liderazgo.<br />
Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.<br />
<br />
Relaciones.<br />
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.<br />
<br />
Implicación.<br />
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ¿Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.<br />
<br />
Organización.<br />
La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?<br />
<br />
Reconocimiento.<br />
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.<br />
<br />
Remuneraciones.<br />
Dicen dos conocidos consultores franceses: <<si>>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.<br /><br />Igualdad.<br />La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.<br /><br />Otros factores.<br />Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.<br />También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.<br />El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.<br /><br />Interesante articulo, ¿Cómo estamos por casa?, en tu Servicio se cumplen estas reglas de oro, o por el contrario estas en medio de un infierno… queremos tu opinión.<br /><br />En la elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.</si><br />
<br />
<si>HERT</si></div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-26453518155792483122016-02-05T12:05:00.000-08:002016-02-05T12:05:03.125-08:00CONSUMO V<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjcRCaAPBd1pHX8hBdiQZdaHvwwniLdcXlF3mvl2K12nshcemYcREG2HNU83fKZUubjP8TaSHgjRqCBpsDhhah7jTbZCykrQHEgDiT-wL4CeEvrlGHj-Xkg_Ev_GyACx1vAm_TJR0Pn8aU/s1600-h/Consumo.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5103016020173299618" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjcRCaAPBd1pHX8hBdiQZdaHvwwniLdcXlF3mvl2K12nshcemYcREG2HNU83fKZUubjP8TaSHgjRqCBpsDhhah7jTbZCykrQHEgDiT-wL4CeEvrlGHj-Xkg_Ev_GyACx1vAm_TJR0Pn8aU/s200/Consumo.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
Economía de la envidia y la solidaridad<br />
<br />
El análisis de las preferencias de los consumidores mediante mapas de curvas de indiferencia permite describir los gustos de los individuos ante la riqueza ajena, es decir, describir los instintos de envidia y solidaridad. La solidaridad (caridad, filantropía,...) consiste en sentirse apesadumbrado o, en términos neoclásicos, en recibir utilidad negativa, por el hecho de saber que otro individuo tiene insatisfechas más necesidades o que dispone de ingresos más bajos, y estar dispuesto a ceder parte de la riqueza propia para aumentar la riqueza ajena. La envidia, por el contrario, consiste en experimentar una disminución de la utilidad propia ante la riqueza ajena. El envidioso está dispuesto a dedicar esfuerzo y tiempo, renunciando a utilidad propia, para conseguir disminuir la utilidad ajena.</div>
<br />
<div align="justify">
</div>
<br />
<div align="justify">
Envidia y la solidaridad representadas en un mapa de curvas de indiferencia.<br />
<br />
En la figura observamos el mapa de curvas de indiferencia de un individuo entre la riqueza propia y la ajena. La línea de 45º está formada por todos los puntos en los que los ingresos propios y ajenos son iguales. Las líneas rígidas verticales representan el mapa de curvas de indiferencia si el individuo es neutral ante la riqueza ajena: prefiere más riqueza propia a menos, pero para un nivel determinado de riqueza propia, su utilidad es la misma sea cual sea la riqueza ajena.<br />
<br />
Por debajo de la línea de 45º, es decir, cuando los ingresos ajenos son más bajos que los propios, las curvas de indiferencia se distorsionan hacia la derecha. Eso es la consecuencia de que el individuo esté dispuesto a ceder parte de la riqueza propia para conseguir el aumento de la riqueza ajena... hasta que se iguale a la propia.<br />
<br />
Por encima de la línea de 45º se muestra el sentimiento contrario, la envidia ante la riqueza ajena. Las curvas de indiferencia se desvían indicando así que la desutilidad recibida por percibir la riqueza ajena requiere ser compensada por un aumento de la riqueza propia. O, en otras palabras, que el individuo está dispuesto a entregar parte de la utilidad propia con tal de ver disminuir la utilidad ajena.<br />
<br />
La envidia y la solidaridad son las dos caras de una misma moneda: el deseo de igualdad social, de equidad, de que todos sean iguales... a mí. Ambos sentimientos están profundamente arraigados en el ser humano y representan un importante papel en el mantenimiento de la cohesión social.<br />
<br />
Su universalidad permite formular la hipótesis de que son instintos desarrollados y fortalecidos durante los cuatro millones de años en los que las bandas de cazadores-recolectores vagabundearon por nuestro planeta; la solidaridad fomentaría la protección de los débiles mientras que la envidia bloquearía las posibilidades de independencia de los fuertes; los individuos y las bandas dotados de esos instintos permanecerían más cohesionados, más unidos, con mayor fuerza social para soportar situaciones críticas; en la lucha por la supervivencia esos instintos proporcionarían mayores probabilidades de éxito, por lo que serían transmitidos a un mayor número de descendientes.<br />
<br />
Lo que en su día fomentó la cohesión de la banda, sirvió posteriormente para mantener la cohesión de la urbe, después para la nación y ahora para el planeta. El sentimiento generalizado de solidaridad hacia los problemas del tercer mundo está forzando a los gobiernos de los países desarrollados a prestarle su atención y ayuda. La envidia puede actuar positivamente como un estímulo para el progreso económico, fomentando el esfuerzo para alcanzar una mayor eficacia y obtener las mismas rentas que los individuos más ricos, pero sus efectos son principalmente negativos: cohíbe el espíritu emprendedor y desincentiva el triunfo. Además, suele ser utilizada negativamente por algunos gobiernos: en unión a la xenofobia, está siendo esgrimida para, suscitando sentimientos anti-países-ricos, cohesionar a los súbditos y conseguir mayor sumisión. </div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-19177676401878880882015-01-30T09:00:00.000-08:002015-01-30T15:34:19.576-08:00LA EMPRESA SOCIAL<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjsYxj5o5pX2KUOaC6QswqA6AWrETJaU3zIfIQQXWfGJagEgImw1PCHpmoqisaGmpICAXUEUAVADdmtgeSKpojiMaeVbes6W0JkaB7znPwKPGD4pYM33Ji5T600iZQOHcs5eTUENbVChRs/s1600/empresa+sociales.jpg"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjsYxj5o5pX2KUOaC6QswqA6AWrETJaU3zIfIQQXWfGJagEgImw1PCHpmoqisaGmpICAXUEUAVADdmtgeSKpojiMaeVbes6W0JkaB7znPwKPGD4pYM33Ji5T600iZQOHcs5eTUENbVChRs/s320/empresa+sociales.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5458685746810931698" style="cursor: hand; float: left; height: 245px; margin: 0px 10px 10px 0px; width: 320px;" /></a><br />
<div>
<br />
<br />
<div align="justify">
La “Empresa social” es un compromiso de todos los actores que participan en ella, es una sociedad de personas, que a pesar de sus diferencias intelectuales o profesionales, participan en igualdad de condiciones en ella.<br />
Los aportes de capital están dados y valorados tanto en capital monetario, como en capital de trabajo humano, estos aportes se valoran de acuerdo a una tabla y su resultado será la contribución final que cada socio aporte a la sociedad.<br />
Ejemplo: por cada $ 1.000 pesos de aporte es un punto, el trabajo de instalación de cerámica tiene costo promedio de $ 3.000 el metro cuadrado; es decir si un trabajador pega un metro de cerámica serán tres puntos de aporte a la sociedad.<br />
El socio capitalista aporta recursos monetarios, el socio trabajador aporta su trabajo valorado en pesos, dando como resultado que cada actor en el contrato figura aportando una cantidad de recursos financieros.<br />
El margen de utilidad el cual se reparte de acuerdo a la cantidad de puntaje que cada uno de los socios a invertido en la sociedad.<br />
Ejemplo: Si un socio que aporta dinero a contribuido con $ 5.000.000 millones, su puntaje será de 5.000 puntos, un socio que aporta a la sociedad con su trabajo, pegar cerámica 50 metros cuadrados, valorados a $ 3.000 el metro, acumulara $ 150.000 los que traducidos a puntos serán 150.- Al momento de repartir utilidades, estas se dividirán por el total de puntos de la sociedad, multiplicadas por la cantidad individual de puntajes lo que dará como resultado la utilidad individual ganada por cada socio.<br />
Ejemplo: Si la utilidad final fue $ 1.000.000 de pesos.-<br />
1.000.000/5150=195<br />
195*5.000= $ 975.000.- Utilidad Socio 1<br />
195*150= $ 29.250.- Utilidad Socio 2<br />
El aporte de capital de cada socio variará de acuerdo a su contribución a la sociedad, pudiendo ser mixto, trabajo y aporte monetario. El aporte de trabajo será valorado de acuerdo a precios de mercado a la fecha de su aplicación.<br />
En la sociedad en que vivimos con marcadas diferencias sociales, con mucha discriminación de todo tipo, este tipo de empresas genera una nueva relación entre capital y trabajo, no son fáciles de construir, pero bien vale el esfuerzo.<br />
Ahora el actor principal siempre sigue siendo quien posee el dinero, sin embargo este actor es relevante al inicio de la sociedad, con el correr del tiempo si este no participa como trabajador y mantiene su inversión inicial, puede ser igualado por los socios que aportaron solamente su fuerza de trabajo.<br />
Esta idea de empresa necesita un socio capitalista mas humano, que considere que el trabajo es un bien económico valioso, que toda persona merece respeto y oportunidades, en un mundo de muchas contradicciones el desafío es recorrer y encontrar nuevos caminos de desarrollo.<br />
En la década de los ochenta, un muy buen amigo mío, creo una empresa de este tipo, varias veces me toco presenciar reuniones de trabajo, lo mas importante que rescate de ellas, fue el respeto que se entregaban cada uno de ellos, esta empresa duro veinte años.<br />
<br />
Leonardo Favi</div>
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HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-69548034412446766472014-11-23T05:00:00.000-08:002014-11-23T05:00:04.637-08:00CREATIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8jaiy9QegrsDBDBfCsgoz4WsK19cseP2d9cuTkrMW-7kTxUj0mKV998W7a6rfyDxltdL8fMp1IYazcBCMNTcO5d3Td4Ofta9bWiCpttkSDHtZhgrmjFDkFlZp0auWxh55ZjrY3nA6me0/s1600-h/Toma+de+decisiones.jpg"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8jaiy9QegrsDBDBfCsgoz4WsK19cseP2d9cuTkrMW-7kTxUj0mKV998W7a6rfyDxltdL8fMp1IYazcBCMNTcO5d3Td4Ofta9bWiCpttkSDHtZhgrmjFDkFlZp0auWxh55ZjrY3nA6me0/s320/Toma+de+decisiones.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5096126814029223666" style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center;" /></a><br />
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<br />
La imaginación es más importante que el conocimiento.<br />
Albert Einstein</div>
<br />
<div align="justify">
Todos diariamente nos enfrentamos a la necesidad de decidir: ¿compro un auto nuevo?, ¿salgo de vacaciones a Europa?, ¿invierto en dólares?, ¿cambio de casa o departamento?<br />
La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.<br />
La idea de esta introducción es hacer énfasis en que a mejores decisiones mejor será el resultado y la calidad de nuestras vidas, sean éstas tomadas en el ámbito personal o laboral.<br />
Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.<br />
Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.<br />
El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.<br />
Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas mentales”, y así muchos otros.<br />
Todos ellos nos llevan a un punto fundamental que es el centro de este artículo: no debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.<br />
El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: “¡Piense!”<br />
Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión.<br />
La hiperturbulencia contextual pareciera que impulsa a los gerentes exitosos a utilizar sus capacidades cerebrales de manera integral. Esto es, emplean en forma complementaria los aspectos racionales de su pensamiento con los procesos -que a priori se consideran como:<br />
Intuitivos y heurísticos.<br />
En el presente artículo se analizaran estos procesos considerados en estrictu sensu como creativos. Por ello, la primera pregunta que se considera pertinente para este estudio es: ¿qué es la creatividad? o ¿en qué consiste?<br />
Las posibles respuestas a estos cuestionamientos y su nexo con la toma de decisiones serán los temas centrales de este trabajo.<br />
¿Qué es la creatividad?<br />
Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consultó el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:<br />
Creatividad.- Capacidad de crear.<br />
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramón, 1991:284).<br />
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).<br />
La creatividad, en mi opinión no es privativa de alguna área en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfonía, idear un nuevo instrumento bélico, desarrollar una teoría científica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).<br />
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).<br />
Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).<br />
Creatividad es la disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).<br />
Considero que evitar la limitación ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).<br />
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.<br />
En opinión de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romántico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la óptica de la autora, si la creatividad se explicara a través de este enfoque, toda aproximación científica carece de sentido. El enfoque romántico por su parte es menos extremo en su apreciación de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenómeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los científicos) son personas dotadas con un talento específico que los otros no poseen: perspicacia e intuición (Boden, 1994: 15-31).<br />
En síntesis y en apego a la visión romántica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generación de ideas y a la toma de decisiones.<br />
El proceso creativo en administración<br />
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.<br />
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.<br />
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa.<br />
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos.<br />
Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.<br />
Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras<br />
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.<br />
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo).<br />
El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos.<br />
Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981).<br />
Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo.<br />
Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación.<br />
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.<br />
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción.<br />
Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación.<br />
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control.<br />
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.<br />
La gerencia creativa<br />
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.<br />
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".<br />
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.<br />
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.<br />
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.<br />
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.<br />
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.<br />
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.<br />
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.<br />
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.<br />
A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa.<br />
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.<br />
El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971).<br />
Para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema.<br />
En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985).<br />
De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991).<br />
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).<br />
Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment).<br />
La obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989).<br />
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el término "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).<br />
El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional.<br />
Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.<br />
La idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.<br />
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México.<br />
En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo.<br />
En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo.<br />
Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).<br />
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales.<br />
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss).<br />
En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en la venta de boletos para espectáculos.<br />
Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa.<br />
Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales.<br />
En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo.<br />
Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa.<br />
En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club.<br />
Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa.<br />
Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.<br />
Conclusión<br />
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.<br />
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.<br />
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.<br />
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:<br />
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".<br />
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).<br />
<br />
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:<br />
Articulo: César Medina Salgado Profesor e investigador de la UAM<br />
La creatividad y la administración del cambio. Tudor Rickards. Oxford<br />
El comportamiento administrativo. Herbert Simon<br />
El pensamiento lateral. Edward de Bono<br />
Mapas mentales. Tony Buzan<br />
La mente estratega. Kenichi Ohmae </div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-27508070201044293122014-11-16T09:00:00.000-08:002014-11-16T09:00:01.558-08:00EMPRESA Y ANALISIS FINANCIERO<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiksCaPnTWIXjhDKNouTEPZxkEh4GpRZJ4UiXUbJTtdNzJoM1V_wWrKCzvTf4IvU-294cvXEHnc4XrUHF5PSHDOu1pRHkOxbPDzuSz-zX7hfg6MhIMySihlBHLhau15lQZZINQys7oDB00/s1600-h/Analisis+financiero.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiksCaPnTWIXjhDKNouTEPZxkEh4GpRZJ4UiXUbJTtdNzJoM1V_wWrKCzvTf4IvU-294cvXEHnc4XrUHF5PSHDOu1pRHkOxbPDzuSz-zX7hfg6MhIMySihlBHLhau15lQZZINQys7oDB00/s200/Analisis+financiero.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5127641715330105858" style="cursor: pointer; float: left; margin: 0pt 10px 10px 0pt;" /></a><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Palabras clave: empresa y análisis financiero, estados financieros, toma de decisiones, razones financieras, rentabilidad, liquidez, método de análisis vertical, procedimiento de razones simples<span style="font-size: 0;"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Desarrollar habilidades y destrezas para realizar el análisis financiero de la empresa desde los estados financieros es de gran importancia para la toma de decisiones.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
El análisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las distintas operaciones de la empresa.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
La interpretación de los datos obtenidos, mediante el análisis financiero, permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados, además informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el análisis de la situación económica de la empresa para la toma de decisiones.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
MÉTODOS DE ANÁLISIS FINANCIERO</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Los métodos de análisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numéricos que integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Para el análisis financiero es importante conocer el significado de los siguientes términos:</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
RENTABILIDAD: Es el rendimiento que generan los activos puestos en operación.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
TASA DE RENDIMIENTO: Es el porcentaje de utilidad en un periodo determinado.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
LIQUIDEZ: Es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas oportunamente.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros, existen los siguientes métodos de evaluación:</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Método de análisis vertical</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical. Para efectuar el análisis vertical hay dos procedimientos:</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
1. Procedimiento de porcentajes integrales: Consiste en determinar la composición porcentual de cada cuenta del Activo, Pasivo y Patrimonio, tomando como base el valor del Activo total y el porcentaje que representa cada elemento del Estado de Resultados a partir de las Ventas netas.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Porcentaje integral = Valor parcial/valor base X 100</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Ejemplo El valor del Activo total de la empresa es $1.000.000 y el valor de los inventarios de mercancías es $350.000. Calcular el porcentaje integral.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Porcentaje integral = 350.000/1.000.000 X 100</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Porcentaje integral = 35% </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
El análisis financiero permite determinar la conveniencia de invertir o conceder créditos al negocio; así mismo, determinar la eficiencia de la administración de una empresa.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
2. Procedimiento de razones simples:<span style="font-size: 0;"> </span>El procedimiento de razones simples tiene un gran valor práctico, puesto que permite obtener un número ilimitado de razones e índices que sirven para determinar la liquidez, solvencia, estabilidad, solidez y rentabilidad además de la permanencia de sus inventarios en almacenamiento, los periodos de cobro de clientes y pago a proveedores y otros factores que sirven para analizar ampliamente la situación económica y financiera de una empresa.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Método de análisis horizontal</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos en dos o más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Este análisis es de gran importancia para la empresa, porque mediante él se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos; también permite definir cuáles merecen mayor atención por ser cambios significativos en la marcha.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
A diferencia del análisis vertical que es estático porque analiza y compara datos de un solo periodo, este procedimiento es dinámico porque relaciona los cambios financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro. Muestra también las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones, lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio, interpretación y toma de decisiones.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Procedimiento de análisis</div>
Se toman dos Estados Financieros (Balance General o Estado de Resultados) de dos periodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuación. <br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Se presentan las cuentas correspondientes de los Estados analizados. (Sin incluir las cuentas de valorización cando se trate del Balance General).</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas que se van a comparar, registrando en la primera columna las cifras del periodo más reciente y en la segunda columna, el periodo anterior. (Las cuentas deben ser registradas por su valor neto).</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen la diferencia entre las cifras registradas en los dos periodos, restando de los valores del año más reciente los valores del año anterior. (los aumentos son valores positivos y las disminuciones son valores negativos).</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En una columna adicional se registran los aumentos y disminuciones e porcentaje. (Este se obtiene dividiendo el valor del aumento o disminución entre el valor del periodo base multiplicado por 100).</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En otra columna se registran las variaciones en términos de razones. (Se obtiene cuando se toman los datos absolutos de los Estados Financieros comparados y se dividen los valores del año más reciente entre los valores del año anterior). Al observar los datos obtenidos, se deduce que cuando la razón es inferior a 1, hubo disminución y cuando es superior, hubo aumento.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
El análisis financiero constituye sin duda, una herramienta fundamental para definir un buen plan estratégico de desarrollo de la empresa, el pleno conocimiento de la situación financiera de la empresa es un elemento básico para quién toma decisiones de corto y largo plazo, sin olvidar que la misión fundamental de cada administrador es generar la mayor utilidad en beneficio de su organización, y para eso se requiere que la información sea la de mejor calidad que se pueda obtener, reemplazando el olfato en los negocios, por información sustentada en la realidad.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Autor: Giovanny E. Gómez</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-48060017559673432562014-11-02T08:00:00.000-08:002014-11-02T08:00:26.490-08:00MERCADOTECNIA, ASPECTOS GENERALES<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEirhGsU41Pf12aXBj3hkxyuBd5EJKx_y7E21JPuJ94LqY7sAYvd7VqxpVUrBfMjz5sT8La6862WemZ5IOT9uaAcw48Sa_FGJYgh_oFKEVVS_H6CrNy_OsRhs6CHOBGScjJR_SIVT55fH80/s1600-h/Mercadotecnia.jpg"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEirhGsU41Pf12aXBj3hkxyuBd5EJKx_y7E21JPuJ94LqY7sAYvd7VqxpVUrBfMjz5sT8La6862WemZ5IOT9uaAcw48Sa_FGJYgh_oFKEVVS_H6CrNy_OsRhs6CHOBGScjJR_SIVT55fH80/s200/Mercadotecnia.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5100165871285739250" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
I. Aspectos generales de mercadotecnia<br />
<br />
1. ¿Qué es mercadotecnia?<br />
<br />
Organización de recursos para planear, ejecutar y determinar necesidades y deseos de un mercado meta con mayor eficiencia que los competidores. El proceso de mercadotecnia inicia antes de la producción, se manifiesta en cantidad de producción, precio, distribución, entre otros.<br />
<br />
<br />
2. ¿Cuáles son los antecedentes más importantes del comercio?<br />
<br />
La clase comerciante, incluyendo los dedicados exclusivamente al aspecto exterior, los cambios de costumbres, la centralización del comercio en la Ciudad de Santiago.<br />
<br />
<br />
3. ¿Cuál es el objetivo de la mercadotecnia?<br />
<br />
Satisfacer -y crear- necesidades a los consumidores y al mismo tiempo alcanzar metas generalmente económicas a la empresa mediante la sincronización de actividades diversas.<br />
<br />
<br />
4. ¿Qué y cuáles son las tareas de la mercadotecnia?<br />
<br />
Debe satisfacer las pretensiones del grupo al que va dirigida, investigar concienzudamente, y reunir en su seno las actividades principales de la empresa. Así, la tarea principal es regular la demanda de productos para que la empresa alcance las metas fijadas: cuando no exista demanda debe estimular el deseo, cuando sea latente debe fomentarla, cuando sea decreciente debe revitalizarla. En esencia, observa el marco y lanza acciones concretas y directas respecto al mismo.<br />
<br />
<br />
5. ¿Cuál es el concepto de ventas?<br />
<br />
La suposición de no realización de mercancía hasta iniciar trabajos de promoción anteriores a la compra del artículo. El objetivo es alcanzar consumidores para cada producto, inducir al comprador y hacer que vuelva a serlo.<br />
<br />
<br />
6. ¿Cuáles son las variables controlabes y no controlables de la mercadotecnia?<br />
<br />
Endógenas o dentro de la empresa existen varias; destacan la investigación de mercado, producto, marcas, envases, descuentos, precios, distribución, publicidad, promoción, relaciones públicas, servicios y garantías. Exógenas están los aspectos económicos y políticos, expectativas sociales, intermediarios, etcétera.<br />
<br />
<br />
7. ¿Qué es la mezcla de mercadotecnia?<br />
<br />
Las variables más explícitas de las que dispone el encargado de la mercadotecnia son el producto, precio, plaza y promoción. El enfoque y la inclinación que se pueda dar entre ellas, así como la interacción determina la "mezcla mercadológica".<br />
<br />
<br />
II. Administración de la mercadotecnia<br />
<br />
<br />
1. ¿Qué es la planeación en mercadotecnia?<br />
<br />
Considera y prevé los cambios inherentes a esta cuestión y al entorno económico para desarrollar planes o estrategias encaminados a resolver los problemas que se presenten.<br />
<br />
<br />
2. ¿Por qué es importante la planeación en mercadotecnia?<br />
<br />
Si la planeación es realizada con corrección permitirá evitar problemas antes que se presenten y no resolverlos cuando ya se han manifestado. Dependerá del encargado tomar decisiones<br />
<br />
3. ¿Cuáles son los pasos de la planeación de mercadotecnia?<br />
<br />
Establecer prioridades, determinar problemas importantes, prever cambios y plantear estrategias.<br />
<br />
<br />
4. ¿Cómo se determinan los pronósticos de mercadotecnia?<br />
<br />
Mediante planes que analicen las ventas y participación en el mercado, incluir decisiones programadas y no programadas.<br />
<br />
<br />
5. ¿Qué es la organización de la mercadotecnia?<br />
<br />
Es la adaptación del proceso de mercadeo a las características particulares de la empresa y del mercado. Existe la organización por funciones básicas, para empresas pequeñas y es la única que toma como punto de partida a la organización. Están además la organización por regiones, repartición del territorio; por producto, ante una variedad notable de artículos y por clientes, de acuerdo a su condición. Lo normal es el uso de los cuatro tipos de organización<br />
<br />
<br />
6. ¿Qué tipo de estructura organizativa es aplicable al departamento de mercadotecnia?<br />
<br />
Difiere mucho. En un principio era un área apenas notable y se agregaba al tradicional departamento de ventas. Gradualmente fue tomando presencia hasta ser equivalente a finanzas o producción. En la actualidad, la mercadotecnia es el eje, todas las actividades giran en torno a ella. Aunque, dependerá mucho de la situación de la empresa de la que se este hablando.<br />
<br />
<br />
7. ¿Cómo debe ser la dirección de la mercadotecnia?<br />
<br />
Enfocada a tomar decisiones y resolver problemas. La resolución de problemas puede ser de distintas maneras y la toma de decisiones es única. De este concepto surgen dos: decisiones programadas y no programadas. La dirección incluye entonces planeación, ejecución y control de los planes mercadotécnicos.<br />
<br />
<br />
8. ¿Qué normas deben seguirse en el control de la mercadotecnia?<br />
<br />
El control compara los objetivos y los hechos; para ello deben implementarse medidas de operación y evaluación contra los estándares para disminuir el diferencial entre lo ideal y real. Se distinguen varias acciones encaminadas a tal efecto como las medidas de eficacia y eficiencia (comparación entre ventas y costos), además de estudios de participación en el mercado, el costo mismo de la mercadotecnia y las acciones correctivas.<br />
<br />
<br />
III. El medio ambiente de la mercadotecnia<br />
<br />
<br />
1. ¿Cuál es la importancia de conocer el medio ambiente en el que se desenvuelve la mercadotecnia?<br />
<br />
Es la base de formación de objetivos e implica conocer los procesos que se llevan a cabo en él. podrá lograrse controlar los cambios que ocurren y alcanzar el equilibrio.<br />
<br />
<br />
2. ¿Cuáles son los factores en el medio ambiente de la mercadotecnia?<br />
<br />
El ambiente macro y micro. Las primeras incluyen las condiciones económicas y políticas; proveedores, intermediarios y consumidores<br />
<br />
<br />
3. ¿Porqué es importante el medio ambiente político y legal?<br />
<br />
Son la más fuerte influencia para la mercadotecnia. El estado ha establecido leyes que regulan la interacción entre empresas y consumidores, por lo que las decisiones del gobierno repercuten directamente en la forma de vender, en el precio y la distribución, pilares de la mercadotecnia.<br />
<br />
<br />
4. ¿En qué influye el medio ambiente social?<br />
<br />
La sociedad manifiesta lo que quiere o no quiere. La mercadotecnia entonces debe tomar el pulso para orientar cada una de sus funciones. De esta manera se satisfarán necesidades<br />
<br />
<br />
5. ¿Por qué es importante el medio ambiente económico?<br />
<br />
Es un impulso externo que afecta el sistema empleado. Las variables importantes como interés, dinero inflación y tipo de cambio determinan el ingreso y por tanto la capacidad de los compradores. Además dictamina la ruta y los planes a seguir de la producción y la distribución de la misma.<br />
<br />
<br />
6. ¿Porque son importantes los proveedores?<br />
<br />
Otorgan los insumos de producción y por tanto, la producción misma. Es importante estudiarlos a fondo y no depender de unos cuantos, sino diversificarlos lo mayor posible<br />
<br />
<br />
7. ¿De qué manera afecta la tecnología a las decisiones mercadológicas?<br />
<br />
La tecnología afecta de manera directa a los precios, envase, precios, distribución publicidad y sobre todo gustos. De manera indirecta al ingreso e impuestos. La innovación tecnológica debe ser tomada </div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-5949986776182044112014-10-26T09:00:00.000-07:002014-10-26T09:00:05.912-07:00UTILIDAD DEL MARKETING<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj9fAOr1piSKWOMM1ZQBYf0uSqWh1mRKV_BJaNv9K1SjKpcG0Azevzkzh_fPOAFaShz_D_WEJxF-tqJCF-MFmyAocyFDjS6tbTw39xeJObahxxGNh3Kbvz5gkbEeslY6dI57O7Mw57xYyk/s1600-h/naranjas+mk.jpg"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj9fAOr1piSKWOMM1ZQBYf0uSqWh1mRKV_BJaNv9K1SjKpcG0Azevzkzh_fPOAFaShz_D_WEJxF-tqJCF-MFmyAocyFDjS6tbTw39xeJObahxxGNh3Kbvz5gkbEeslY6dI57O7Mw57xYyk/s200/naranjas+mk.jpg" height="169" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5104676441645031442" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" width="155" /></a><br />
<br />
<div align="justify">
El marketing busca satisfacer las necesidades de los clientes por medio de la realización de esto las empresas logran satisfacer sus objetivos organizacionales.<br />
<br />
Para ilustrar mejor la parte de marketing utilizaremos un ejemplo. Supongamos que Pedro tiene un local, que se encuentra desocupado, en el centro histórico de Lima y se le ocurre la idea de abrir un restaurante turístico dedicado a los turistas extranjeros que visitan el país para hacer turismo aventura. Teniendo en cuenta que este grupo se divide en los mochileros, los de calidad y los a todo dar; dentro de este grupo escogeremos a el grupo calidad, es decir ellos vienen a ser su mercado objetivo. Es por esta razón que le plantea la idea a su amiga Lucía y luego de varias conversaciones deciden hacer un análisis del ambiente y un pequeño estudio de mercado para averiguar datos del mercado que les podrían servir para establecer su negocio.<br />
<br />
El análisis del ambiente es un estudio por medio del cual se obtienen datos del macroambiente, el microambiente y el FORD o FODA. Es decir, de las condiciones demográficas, socioculturales, económicas, políticas, legales y tecnológicas (macroambiente externo) que afectan a tu producto; los competidores, proveedores, clientes, barreras a la entrada, productos sustitutos (microambiente interno) que intervienen en las decisiones sobre tu servicio. Luego, realizan el análisis FORD (Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades) por medio de este análisis obtienen los puntos fuertes y débiles provenientes de la empresa (fortalezas y debilidades), estas variables pueden ser controladas por la empresa. Asimismo, las oportunidades y riesgos provenientes del medio, siendo estas las variables que no pueden ser controladas por la empresa.<br />
<br />
Por medio del análisis situacional, obtuvieron datos importantes:<br />
<br />
· Demográfico, consiguieron los datos de cuantos turistas ingresan al país y específicamente a Lima, así mismo averiguaron el promedio de los días se quedan en Lima y los lugares que visitan, la edad que tienen, el nivel de ingresos que perciben. También, consiguieron la tasa de crecimiento de turistas que ingresan al país.<br />
· Socioculturales, investigaron acerca de la edad de los turistas que visitan el país junto con las nacionalidades de ellos.<br />
· Político, aún no se pueden establecer inferencias debido a que este factor están asociados a lo que suceda después de la Segunda vuelta electoral.<br />
· Económico, obtuvieron datos del crecimiento del PBI, de la inflación y las proyecciones para este año y el próximo de la evolución de la economía.<br />
· Legales, averiguaron en la Municipalidad los requerimientos legales que necesitan para constituir el negocio.<br />
· Tecnológicas, vieron como el uso masivo de las computadoras y el Internet afectarían al negocio. Por ejemplo, la posibilidad de implementar una página web del restaurante o de promocionar por Internet el negocio.<br />
<br />
En cuanto al análisis del macroambiente externo lograron identificar a los principales competidores, clientes y productos sustitutos observando a la competencia y por medio de la encuesta que realizaron como parte del estudio de mercado.<br />
Los dueños de la empresa realizaron un el análisis FORD de su empresa, les mostramos algunos ejemplos de su análisis:<br />
<br />
· Fortalezas, la ubicación del local ya que se encuentra en pleno centro histórico. Dirigida por personas jóvenes bastante flexibles y preparados para reaccionar ante los cambios del mercado.<br />
· Oportunidades, la creciente venida al país de extranjeros.<br />
· Riesgos, la inestabilidad política que vive el país luego de los sucesos que ocurrieron luego de las elecciones del año 2000. La fuerte competencia que afronta.<br />
· Debilidades, que es una empresa nueva sin experiencia previa en el mercado de restaurantes.<br />
<br />
<br />
En cuanto la investigación de mercado, decidieron realizarlo utilizando recabando información de artículos periodísticos, revistas, informes y libros especializados en el tema, es decir hicieron uso de las fuentes secundarias. Por otro lado, decidieron realizar una encuesta utilizando de esta forma las fuentes primarias de información.<br />
<br />
Algunas Fuentes Primarias de Información:<br />
· Revistas Especializadas.<br />
· Artículos de Periódicos.<br />
· Bibliotecas.<br />
· Asociaciones de Comerciantes.<br />
<br />
Investigación de Mercados:<br />
· Focus Group, consiste en reunir a un grupo de consumidores en torno a una entrevista informal. La reunión es dirigida por un moderador que se encarga de dirigir la conversación. De esta forma, se obtiene valiosa información acerca de ideas, comentarios, preferencias sobre lo que quieras averiguar sobre tu producto.<br />
· Encuesta, por medio de un cuestionario de preguntas se obtiene información sobre temas de interés para tu empresa y tu producto. Se puede realizar cara a cara, por teléfono o por correo.<br />
<br />
Luego, lo primero que hicieron fue plantearse los objetivos generales y específicos de la encuesta y de acuerdo a ellos procedieron a redactar las preguntas. Por ejemplo el objetivo general fue: la evaluación integral de las necesidades de los consumidores par poder adaptarlas a nuestra idea de negocio. Y algunos de los objetivos específicos fueron:<br />
<br />
· Evaluar la aceptación de la idea de negocio.<br />
· Conocer el potencial del nicho de mercado.<br />
· Conocer los niveles de consumo en términos monetarios.<br />
· Identificar los principales competidores.<br />
· Identificar las comidas (platos y postres) más aceptadas y pedidas.<br />
<br />
Algunas de las preguntas planteadas con el propósito de responder a los objetivos fueron:<br />
<br />
· Cuáles son los restaurantes que usted ha visitado?<br />
· ¿Qué clase de comida le gustó más?<br />
· ¿Qué le pareció el servicio brindado por el establecimiento que visito?<br />
· ¿Cuánto gastó en la comida que ingirió?<br />
· ¿Qué clases de servicios adicionales cree usted que deberían implementarse para ofrecerles un servicio mejor?<br />
<br />
Ellos tuvieron en cuenta que una encuesta no puede ser demasiado larga debido a que esto desanima a los que la realizan así mismo esta debe ser lo más clara que se pueda para evitar problemas en el momento del llenado.<br />
Con el fin de realizarla, escogieron una muestra de 400 turistas.<br />
Luego de realizarla, obtuvieron importantes conclusiones como los restaurantes más concurridos, las comidas más aceptadas, lo que pagan y lo que estuvieran dispuestos a pagar por una comida de calidad, que es lo que buscan en un restaurante (calidad, precio, limpieza, etc.).<br />
Lucía y Pedro se dieron cuenta que debían de plantearse y una serie de objetivos a corto, largo y mediano plazo que sirvieran como base para evaluar el crecimiento y desempeño de la empresa. Entre ellos tenemos, ejemplos de algunos de los objetivos a corto plazo que se plantearon: lograr que la etapa introductoria del producto dure 5 meses, durante etapa buscaran hacerse conocidos en el mercado de restaurantes. Otro objetivo planteado fue el nivel de ventas que querían lograr durante los primeros meses. Los siguientes objetivos fueron planteados a largo y mediano plazo: Lograr posicionarnos en la mente de los consumidores como "un restaurante de calidad, rico y preocupado por la completa satisfacción de sus clientes .Conforme aumenta la aceptabilidad del restaurante, implementar nuevos servicios y ver la posibilidad de ampliar el horario de servicio (desayunos).<br />
<br />
Asimismo, ellos se plantearon una serie de estrategias con el fin de conseguir los objetivos que se plantearon, entre algunas de ellas tenemos:<br />
· Publicidad agresiva durante los primeros meses Establecer un acuerdo con importantes distribuidores para lograr que nuestro producto se encuentre presente en los principales puntos de venta y en el momento indicado.<br />
· Capacitación del personal para asegurar que brinden un mejor trato y servicio a los clientes que visiten el restaurante.<br />
<br />
Al tener los datos del análisis situacional y los resultados de la encuesta se procedió a armar el producto que es la primera parte de la mezcla de marketing (Producto, Precio, Plaza, Promoción)<br />
Ellos procedieron a definir el producto aquí les mostramos la forma en que lo hicieron: El restaurante turístico ubicado estratégicamente en el centro histórico de Lima. Este restaurante cuenta con 2 pisos pero en la parte inicial sólo funcionará el primero, se piensa implementar el 2do piso en un futuro. En este primer piso se encuentran ubicadas las 15 mesas que tienen una capacidad de 4 personas cada una, es decir el local tiene una capacidad máxima de 60 personas.<br />
El local esta decorado con artesanías y cuadros típicos de cada región .Ellos cuentan con 4 meseros (2 hombres y 2 mujeres), así mismo cuentan con 1 cocinero y 2 ayudantes y los dueños son los que desempeñan las funciones administrativas. Este está avocado a satisfacer las necesidades de los turistas extranjeros que visitan Lima, ellos ofrecen un producto de calidad por medio la promoción de los principales platos típicos de la Costa, Sierra y Selva del país. Ellos han elaborado una carta de platos, postres y bebidas bastante variada, de este modo ofrecen productos de diversos precios y para todos los gustos, de acuerdo a lo observado en la competencia y a lo obtenido en por medio de las encuestas; así mismo, han capacitado a su personal para que pueda recomendar y dar asesoría sobre los platos. Lucía y Pedro quieren ofrecer un servicio bastante personalizado, es por esta razón que están pensando en la implementación de servicios adicionales como: si es que es el cumpleaños del turista regalarles un postre, tomarles una foto y cantarles Feliz Cumpleaños, se esta pensando en la implementación de una tienda en la que se puedan vender artesanías y souvenirs del país y si es posible del restaurante así mismo se ha pensado que los mozos y las meseras pueden vestirse con algunos de los trajes típicos peruanos .<br />
<br />
Este es un bien de comparación debido a que los consumidores comparan precios y calidad con detenimiento con el fin de escoger en que restaurante comer. Por otro lado, Pedro y Lucía consideraron importante analizar el ciclo de vida del producto. Este consta de 4 etapas:<br />
<br />
· Introducción, cuando el producto no es conocido. En esta etapa se debe generar la demanda primaria, es decir la identificación con el producto y no con la marca en particular, y la competencia es casi nueva.<br />
· Crecimiento, durante esta etapa se busca que el consumidor conozca la marca y la prefiera. La competencia es creciente.<br />
· Madurez, la competencia se mantiene intensa y las ventas aumentan de manera decreciente.<br />
· Declinación, las ventas son decrecientes y las utilidades son pocas o nulas.<br />
<br />
Ellos llegaron a la conclusión que su restaurante turístico se encontraba en la etapa de crecimiento debido a que la competencia era creciente; además, estos establecimientos han resurgido hace algunos años luego de que por muchos tiempo los turistas tuvieron miedo de venir al país debido al terrorismo. Igualmente, en estos años se ha iniciado con fuerza una corriente que alienta al turismo por esta razón se están restaurando muchos de los monumentos nacionales y zonas turísticas.<br />
En lo que respecta al precio, este es el valor de un producto o servicio. El precio no sólo significa dinero sino también una serie de beneficios. Existen 3 principales objetivos que se utilizan para fijar los precios:<br />
<br />
· Utilidades, maximizar utilidades y lograra el rendimiento propuesto<br />
· Ventas, mantener una participación estable en el mercado<br />
· Situación actual, enfrentarse adecuadamente a la competencia y mantener la estabilidad en los precios.<br />
<br />
Los dueños escogieron orientar su objetivo hacia las ventas debido a que querían incrementar la participación en el mercado. Asimismo, realizaron la fijación del precio por medio de un análisis exhaustivo de los costos, desagregando cada uno de los componentes materia prima directa (MPD), mano de obra directa (MOD) y los costos indirectos de fabricación (CIF). Luego de esto, se estableció el precio de cada uno de los platos sobre la base de los costos totales más una utilidad deseada (establecer el precio de una unidad para que sea igual al costo total unitario más la utilidad unitaria deseada).<br />
<br />
En cuanto a la promoción, siendo esta la encargada de informar persuadir y recodar el al mercado del producto o servicio que tienes. Lucía y Pedro decidieron informarse acerca de los diversos métodos de promoción:<br />
<br />
· Marketing Directo, este tipo de promoción se caracteriza por la personalización del cliente. Te permite relacionarte directamente y obtener una respuesta de ellos. Ejemplos de marketing directo: correo directo, telemarketing (marketing por teléfono).<br />
· Venta personal, un representante de la empresa va donde es posible con el fin de ofrecer los productos o servicios.<br />
· Publicidad, es la comunicación masiva en la que informas acerca de tus productos. Esta puedes hacerla por medio de la televisión, radio, periódicos, revistas, folletos, etc.<br />
· Promoción de ventas, incluye actividades como concurso para vendedores, para consumidores, ferias comerciales, exhibiciones en las tiendas, uso de muestras, premios, etc.<br />
· Relaciones Públicas, actividades como los eventos caritativos para crear actividades positivas respecto a la empresa.<br />
· Propaganda, forma especial de relaciones públicas que incluye noticias y reportajes.<br />
<br />
Ellos consultaron con expertos en la materia y ellos les recomendaron que el tipo o los tipos de promoción que escojan debe de estar de acuerdo con el mercado objetivo al cual se dirige, de acuerdo a las posibilidades de la empresa, de acuerdo a las características de su producto, la etapa del ciclo de vida y los fondos disponibles de la empresa.<br />
<br />
Es por todas estas razones, que decidieron utilizar la publicidad impresa, el marketing directo y a la promoción de ventas con el fin de promocionar el producto.<br />
<br />
Decidieron utilizar la herramienta de correo directo del marketing directo para contactarse con ciertas agencias de viajes y hacerles una invitación para un almuerzo. El fin de este evento era introducir el nuevo restaurante a los encargados de estas agencias con el fin de que ellos recomienden el negocio. Por esta razón, se averiguaron los nombres de los dueños estas agencias y se les envió una carta personalizada a cada uno de ellos, especificando la idea del nuevo restaurante e invitándolos a participar del almuerzo. Asimismo, la carta fue firmada por los dueños y se detallo el nombre del local, la dirección y la forma de contactarse con ellos (los teléfonos, el correo electrónico y la página web). Cabe resaltar, que durante el almuerzo realizado se pidió a los invitados que llenarán una ficha en la cual se pedían una serie de datos sus nombres, teléfonos, direcciones, correos electrónicos. Todo esto para formar la base de datos de la empresa.<br />
<br />
También utilizaron la publicidad impresa, por medio de avisos que fueron publicados en las páginas amarillas, las guías turísticas, las revistas especializadas. Asimismo, hicieron afiches y estos fueron pegados en las agencias de viajes, en los buses que trasladan a los pasajeros y algunos hoteles. Los dueños de la empresa, conscientes de la creciente importancia de Internet, se encuentran estudiando la posibilidad de promocionar el restaurante por la web. Esto lo realizarían colocando publicidad en las páginas web que tengan que ver con el turismo en el Perú.<br />
En cuanto a la promoción de ventas, decidieron hacer cupones de descuentos los cuales serían repartidos en las agencias de viajes, centros turísticos y hoteles. De igual forma, existiría la posibilidad de imprimir los cupones desde la página web de la empresa. Por otro lado, se decidió que los fines de semana se realizaría el almuerzo buffet a un precio de promoción y también están buscando implementar promociones para los días de semana como por ejemplo: "los viernes del cebiche" o organizar semanas gastronómicas.<br />
<br />
Por otro lado, Lucía y Pedro tuvieron que decidir si es que aplicaban la estrategia de liderazgo en costos, sacrificar ciertos atributos diferenciales por precios más bajos cumpliendo con niveles de calidad estándar o la diferenciación, tener éxito basado en los atributos diferenciales que presenta tu producto (esto no necesariamente implica que el precio sea mayor). Ellos se decidieron por una estrategia de diferenciación debido a que se esforzaron mucho en añadirle atributos diferenciales a su servicio. Además, ellos buscaban posicionarse en la mente de sus consumidores como un restaurante de calidad y líder en el servicio y satisfacción del cliente</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-51948894923961095652014-10-12T06:39:00.000-07:002014-10-12T06:39:00.408-07:00LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyI8W_uDeMZW8E-CFf42kidUAzk2yKaseDT38aawPOCUhH81EWBC4p18K67LyYPv5MGiGfGPRK7bS-Yz3XcvxZfSwc7rObfz7pRVSACd_Ah2FG_gjMkF0Pn_hNpkJWDRVHw8q-zzHti14/s1600-h/Toma+de+decisiones.jpg"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyI8W_uDeMZW8E-CFf42kidUAzk2yKaseDT38aawPOCUhH81EWBC4p18K67LyYPv5MGiGfGPRK7bS-Yz3XcvxZfSwc7rObfz7pRVSACd_Ah2FG_gjMkF0Pn_hNpkJWDRVHw8q-zzHti14/s200/Toma+de+decisiones.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5126382559767937442" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
Introducción:<br />
La hiperturbulencia contextual pareciera que impulsa a los gerentes exitosos a utilizar sus capacidades cerebrales de manera integral. Esto es, emplean en forma complementaria los aspectos racionales de su pensamiento con los procesos -que a priori se consideran como:<br />
Intuitivos y heurísticos.<br />
En el presente artículo se analizaran estos procesos considerados en estrictu sensu como creativos. Por ello, la primera pregunta que se considera pertinente para este estudio es: ¿qué es la creatividad? o ¿en qué consiste?<br />
Las posibles respuestas a estos cuestionamientos y su nexo con la toma de decisiones serán los temas centrales de este trabajo.<br />
¿Qué es la creatividad?<br />
Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consultó el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:<br />
Creatividad.- Capacidad de crear.<br />
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramón, 1991:284).<br />
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).<br />
La creatividad, en mi opinión no es privativa de alguna área en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfonía, idear un nuevo instrumento bélico, desarrollar una teoría científica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).<br />
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).<br />
Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).<br />
Creatividad es la disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).<br />
Considero que evitar la limitación ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).<br />
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.<br />
En opinión de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romántico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la óptica de la autora, si la creatividad se explicara a través de este enfoque, toda aproximación científica carece de sentido. El enfoque romántico por su parte es menos extremo en su apreciación de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenómeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los científicos) son personas dotadas con un talento específico que los otros no poseen: perspicacia e intuición (Boden, 1994: 15-31).<br />
En síntesis y en apego a la visión romántica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generación de ideas y a la toma de decisiones.<br />
El proceso creativo en administración<br />
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.<br />
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.<br />
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa.<br />
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos.<br />
Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.<br />
Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras<br />
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.<br />
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo).<br />
El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos.<br />
Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981).<br />
Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo.<br />
Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación.<br />
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.<br />
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción.<br />
Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación.<br />
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control.<br />
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.<br />
La gerencia creativa<br />
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.<br />
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".<br />
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.<br />
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.<br />
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.<br />
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.<br />
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.<br />
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.<br />
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.<br />
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.<br />
A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa.<br />
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.<br />
El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971).<br />
para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema.<br />
En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985).<br />
De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991).<br />
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).<br />
Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment).<br />
la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989).<br />
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el término "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).<br />
El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional.<br />
Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.<br />
la idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.<br />
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México.<br />
En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo.<br />
En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo.<br />
Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).<br />
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales.<br />
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss).<br />
En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en lla venta de boletos para espectáculos.<br />
Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa.<br />
Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales.<br />
En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo.<br />
Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa.<br />
En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club.<br />
Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa.<br />
Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.<br />
Conclusión<br />
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.<br />
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.<br />
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.<br />
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:<br />
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".<br />
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).<br />
César Medina Salgado<br />
Profesor e investigador de la UAM </div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-20962697139638444222014-10-03T09:00:00.000-07:002014-10-03T09:00:04.293-07:00TRABAJO EN EQUIPO<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjDAs9WPM2s5ktX0Tk-0LnsB481ew8UMwHuCnGP01j0gh3UyB-D-2wY0gJvtuXG50vaveO6SOnDQOQL3ml9JhMNMMa_4C4rrun4NuE6hIUo8vVlyrx41HLcnlnEUO4dkmj632M3eVymjj0/s1600-h/PICT00221.JPG"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjDAs9WPM2s5ktX0Tk-0LnsB481ew8UMwHuCnGP01j0gh3UyB-D-2wY0gJvtuXG50vaveO6SOnDQOQL3ml9JhMNMMa_4C4rrun4NuE6hIUo8vVlyrx41HLcnlnEUO4dkmj632M3eVymjj0/s320/PICT00221.JPG" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5087935998993718690" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
¿Qué es el trabajo en equipo?<br />
<br />
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.<br />
<br />
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.<br />
<br />
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.<br />
<br />
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.<br />
<br />
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.<br />
<br />
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.<br />
<br />
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.<br />
<br />
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.<br />
<br />
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":<br />
<br />
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.<br />
<br />
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.<br />
<br />
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.<br />
<br />
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.<br />
<br />
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.<br />
<br />
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.<br />
<br />
Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.<br />
<br />
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.<br />
<br />
La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.<br />
<br />
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.<br />
<br />
Ejemplos de trabajo en equipo:<br />
<br />
Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos, auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.<br />
<br />
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.<br />
<br />
Un equipo de fútbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.<br />
<br />
Fuente de información: AulaFacil S.L. </div>
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</div>
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<a href="http://www%2Erecogeltda@gmail.com/">http://www.recogeltda@gmail.com/</a></div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-24062623680299074742014-09-22T17:12:00.000-07:002014-09-22T17:12:42.082-07:00TORMETA DE IDEAS O BRAINSTORNING<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhEfpgZXKvoE1NFkpiWS6ZowziRVycgUB8ZVaD6nlmbN3LStFUQXvIK5onM4RxPvdJtGZH-PhbtkLhBE0JZgIcmro17iI2KJWMyOelNsgDPEI1InvD2eqjOVYjE9VHeeaU-XViw8p8RanQ/s1600/tormenta-de-ideas1.jpg"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhEfpgZXKvoE1NFkpiWS6ZowziRVycgUB8ZVaD6nlmbN3LStFUQXvIK5onM4RxPvdJtGZH-PhbtkLhBE0JZgIcmro17iI2KJWMyOelNsgDPEI1InvD2eqjOVYjE9VHeeaU-XViw8p8RanQ/s320/tormenta-de-ideas1.jpg" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5471648170637631202" style="cursor: hand; float: left; height: 320px; margin: 0px 10px 10px 0px; width: 241px;" /></a><br />
<br />
La tormenta de ideas es una reunión o dinámica de grupo que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer la generación de ideas. La producción de ideas en grupo puede ser más efectiva que individualmente.<br />
<br />
El fundamento del método es que muchas ideas mueren por la crítica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas.<br />
La reunión trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicación y la participación de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicación y la libre exposición de las ideas es fundamental. La motivación de los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunión debe resultar relajada, amena e incluso divertida.<br />
Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y el crear un clima que facilite al exposición de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.<br />
Se trata de poner en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición.<br />
<br />
Presentaciones<br />
La tormenta de ideas requiere una preparación previa:<br />
Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Una sala en la que los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir así como Post-it. También puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Post-it con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.<br />
Se convoca a los miembros estableciendo la duración de la misma, el problema que se trata de solucionar, la mecánica que se utiliza y la cuestión en la que se centrará la creatividad.<br />
La reunión consta de dos fases bien diferenciadas:<br />
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio sobre las ideas. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas. En la primera fase se trata de producir un gran número de ideas aunque parezcan inútiles o descabelladas.<br />
En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas.<br />
<br />
El equipo de la tormenta de ideas<br />
Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovación que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas básicas:<br />
A) Ninguna crítica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresiones que puedan bloquear la generación y expresión libre de las ideas. Evitar los bloqueos que los hábitos, los procedimientos establecidos, la cultura, las normas ponen a la generación de ideas.<br />
B) No ser convencional. No todo esta inventado. Los procedimientos actuales pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos, menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.<br />
C) Cuantas más ideas mejor<br />
D) Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a otras. Trabajar con ideas visuales<br />
Los Componentes del grupo<br />
Un moderador. Se trata de una dinámica de grupo efectuada en un ambiente relajado y propiciando la comunicación de todos pero es imprescindible la existencia de un moderador que motive y que encauce la sesión. El director o moderador tiene que mantener la fluidez de la reunión, evitar las críticas a las ideas en las primeras fases del proceso y favorecer la participación de todos.<br />
Los miembros del grupo que es aconsejable que sea un grupo interdisciplinar. El grupo no debe ser muy amplio entre 5 y 7componentes.<br />
<br />
Etapas de la tormenta de ideas<br />
Las Etapas de la tormenta de ideas:<br />
1. Precalentamiento. Se comienza por crear un clima relajado tratando durante unos minutos un tema sencillo y no comprometido. Importante cuando existen miembros sin experiencia en la técnica con ciertas inhibiciones para expresarse.<br />
2. El moderador platea el problema. Utilizando preguntas como ¿Por que? ¿Como?. Se determina el problema, precisándolo y delimitándolo. Brevemente se expone el punto de partida, la situación actual y las experiencias que se poseen.<br />
3.Los componentes reflexionan y escriben cada uno una amplia lista de soluciones o alternativas.<br />
4 Cada miembro expone sus soluciones en alto sin debatirlas. No se permite en esta fase rebatir o enjuiciar las alternativas de los demás.<br />
5. Una vez terminada la primera ronda de exposiciones el grupo partiendo de las primeras ideas de forma conjunta va proponiendo nuevas soluciones o alternativas. Las ideas se anotan en un lugar visible. Las imágenes y los gráficos visuales ayudan a fomentar la creatividad y a definir posteriormente las ideas.<br />
6. Se analiza la forma de combinar las distintas alternativas y se generan nuevas ideas. Se trata de analizar como pueden relacionarse las ideas anteriormente dispersas. Se agrupan las ideas y se relacionan.<br />
7. Se enumeran todas las ideas seleccionadas.<br />
8. Una etapa posterior que puede realizar el mismo grupo o un grupo distinto es la evaluación de las ideas seleccionadas. Se trata de descubrir soluciones. Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderan.<br />
9. Enriquecimiento. hay que definir con detalle la idea, mediante un esquema o dibujo.<br />
<br />
<div align="justify">
Es sin duda el mejor metodo para encontrar soluciones a los problemas y buenas ideas para alcanzar de buena forma las metas propuestas. </div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-20971420393109386362014-06-09T20:00:00.000-07:002014-06-09T17:33:13.503-07:00ORGANIZACION INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACION<div>
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhdDoSHC-N5x1JbJgLEdted1uUR80RI1vNnYayGUoz83DydxrfsylP8bBh__smUug246Gc7HsViSZrz60GVl1TcFo64OPIrOFwOW6K70lsyMAxpE57N8yf_ydu9eF5ybMOLIQ8sgsOyUs8/s1600-h/iso%5B1%5D.bmp"><img alt="" border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhdDoSHC-N5x1JbJgLEdted1uUR80RI1vNnYayGUoz83DydxrfsylP8bBh__smUug246Gc7HsViSZrz60GVl1TcFo64OPIrOFwOW6K70lsyMAxpE57N8yf_ydu9eF5ybMOLIQ8sgsOyUs8/s200/iso%5B1%5D.bmp" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5127636939326472690" style="cursor: hand; float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<br />
<div align="justify">
La Organización Internacional para la Estandarización o International Organization for Standardization (ISO), es una organización internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON's) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir con unos estándares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologías.<br />
<br />
Estructura de la organización<br />
La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:<br />
<br />
Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el organismo nacional más representativo.<br />
<br />
Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen.<br />
<br />
Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.<br />
<br />
ISO es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas. Coopera estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (International Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarización de equipos eléctricos.<br />
<br />
<br />
Nombre de la organización<br />
ISO no es un acrónimo; proviene del griego iso, que significa igual. Es un error común el pensar que ISO significa International Standards Organization, o algo similar; en inglés su nombre es International Organization for Standardization, mientras que en francés se denomina Organisation Internationale de Normalisation; el uso del acrónimo conduciría a nombres distintos: IOS en inglés y OIN en francés, por lo que los fundadores de la organización eligieron ISO como la forma corta y universal de su nombre.<br />
<br />
Principales normas ISO<br />
Artículo principal: Lista de normas ISO<br />
Algunos estándares son los siguientes:<br />
<br />
ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4<br />
ISO 639 Nombres de lenguas<br />
ISO 690:1987 regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994)<br />
ISO 690-2:1997 regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos<br />
ISO 732 Formato de carrete de 120<br />
ISO 838 Estandar para perforadoras de papel<br />
ISO 1007 Formato de carrete de 135<br />
ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programación Fortran<br />
ISO 3029 Formato carrete de 126<br />
ISO 3166 códigos de países<br />
ISO 4217 códigos de divisas<br />
ISO 7811 Técnica de grabación en tarjetas de identificación<br />
ISO 8601 Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC.<br />
ISO 8859 codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1 que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el español)<br />
ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programación Ada<br />
ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario<br />
ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos<br />
ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño<br />
ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM<br />
ISO 9899 Lenguaje de programación C<br />
ISO 10279 Lenguaje de programación BASIC<br />
ISO 10646 Universal Character Set<br />
ISO/IEC 11172 MPEG-1<br />
ISO/IEC_12207 Tecnología de la información / Ciclo de vida del software<br />
ISO 13450 Formato de carrete de 110<br />
ISO/IEC 13818 MPEG-2<br />
ISO 14000 Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción<br />
ISO/IEC 14496 MPEG-4<br />
ISO/IEC 15444 JPEG 2000<br />
ISO 15693 Estándar para "tarjetas de vecindad"<br />
ISO/IEC 17799 Seguridad de la información<br />
ISO 26300 OpenDocument<br />
ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración<br />
ISO/IEC 26300: OpenDocument Format (.odf)<br />
ISO/IEC 27001 Sistema de Gestión de Seguridad de la Información<br />
ISO/IEC 20000 Tecnología de la información. Gestión del servicio.</div>
</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-84457143848618171242013-04-09T17:29:00.000-07:002013-04-09T17:37:06.598-07:00“NO MAS LUCRO EN LAS AFP”<img height="240" id="irc_mi" src="http://www.fsbch.cl/wp-content/uploads/2012/04/DSC01305.jpg" style="margin-top: 25px;" width="320" /> <!--[if gte mso 9]><xml>
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<br />
<h1 style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial; font-size: 12.0pt; font-weight: normal;">El Centro de Estudios Nacionales de Desarrollo Alternativo,
CENDA, organizó la charla:</span><span style="font-family: Arial; font-size: 12.0pt;"> <a href="http://www.cendachile.cl/Home/extension/actividades/charla%E2%80%9Cnomaslucroenlasafp%E2%80%9Ddictadapormanuelriesco/transcripcion-de-la-charla" target="_blank">“No Más Lucro en las AFP”</a> </span><span style="font-family: Arial; font-size: 12.0pt; font-weight: normal;">que dictó su Vice-Presidente
Manuel Riesco Larraín. Dicho charla tiene por objeto develar como Las AFP
lucran escandalosamente con la previsión y han dejado a los chilenos y muy
especialmente a las chilenas, sin pensiones que merezcan el nombre de
tales. </span><span style="font-family: Arial; font-size: 12.0pt;">La charla
se efectuó el miércoles 28 de marzo entre las 18:30 a 20:30 hrs.
en CENDA en Vergara 578.</span></h1>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Saluda a nombre de Cenda y de su
director Hugo Fazio, agradece a los presentes porque este tema en general
interesa más a quienes están más avanzados en la vida.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Chile no tiene un sistema de pensiones,
tenía uno, que se reemplazó por un sistema de ahorro forzoso
de la población, específicamente de los trabajadores. Sistema del cual
hasta el momento han lucrado sus administradores y un pequeño grupo
de grandes consorcios económicos que son los que han recibido todo el dinero
cotizado por los trabajadores durante 30 años para sus pensiones. Una parte se
lo han apropiado directamente, más o menos un tercio y los otros dos tercios se
los tenemos prestados en forma de capital o de préstamos a este pequeño grupo
de grandes consorcios, y no está claro cuánto lo van a devolver. Mientras
tanto el estado chileno ha tenido que estar desembolsando cerca de un 40% de la
parte del gasto social del presupuesto de la nación, para pagar las
pensiones que se gastan en Chile, ya que después de 30 años, es el estado el
que entrega pensiones directamente a 3 de cada 4 adultos mayores, y los de las
AFP, el 60% lo financia el estado mediante subsidios directo a las AFP.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Hoy en día las pensiones de la gente que
esta jubilando por este sistema, para el 60% de menores ingresos, el propio
estado tuvo que reconocer que no recibirían nada.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
La ex Presidenta Bachellet
implementó una reforma previsional para que el Estado
asumiera directamente el pago de pensiones bastante reducidas para este
60% de menores ingresos de la población, que mientras tanto debe seguir
aportando a las AFP, pensiones asistenciales que debieran ir desde $70.000 a los
$120.000.-</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Sin embargo, para el otro 40% que
incluye lo que se denomina las clases medias asalariadas, tampoco van a recibir
pensiones que merezcan el nombre de tales. Por ejemplo, una jueza,
que se cambió al sistema de AFP en 1981, y que como funcionaria
pública cotizó regularmente y siempre por el tope, 60 UF, sin embargo, cumple
su edad legal de jubilar, consulta por el monto de su jubilación
que ascenderá a 330.000, el 10% de lo que gana como remuneración.
¿Es eso una jubilación realmente? No existe un sistema provisto por
el estado que le garantice ingresos que más o menos le permitan mantener
el nivel de vida en actividad.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Esa jueza va a reducir su nivel de
ingresos a la décima parte de lo que tenían. El estado no le proporciona
pensiones. Entonces, que dicen las AFP:
que ella como
funcionaria pública, fue afectada por al daño previsional, porque durante
los años 80 y principios de los 90, para ahorrar dinero, el estado no les
cotizó por el total de sus remuneraciones sino que sobre el fondo base,
es decir, les cotizó menos de lo que correspondía. Parte del enorme
daño, se debe a que ella tiene este daño como funcionaria pública.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Pero, otro caso real, de una
doctora de la misma edad de la jueza, identificada con todos sus datos reales,
que también se cambió a las AFP en 1981, cumplió la edad de
jubilar, consultó y el monto de ella es $ 765.000, no es la décima parte,
pero es menos de la quinta parte de lo que gana en actividad.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Esta doctora no tuvo daño previsional,
fue del sector privado, siempre cotizó por el tope, pero su pensión
equivale a la quinta parte de su remuneración en actividad. Tampoco
corresponde al concepto de pensión.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En este caso, las AFP dicen: Aaahhhh! Lo
que pasa es que estas personas son mujeres, por eso las pensiones son tan
malas, porque tienen que tener menores, porque duran más (como los
neumáticos). Efectivamente, las mujeres felizmente tienen 5
años más de esperanzas de vida, (esa diferencia se está
reduciendo), y jubilan legalmente a los 60 años, por lo que
efectivamente el fondo tiene que durarles más. Por lo tanto la pensión va
siendo inferior a la de los hombres que jubilan con el mismo fondo.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Por tanto, de acuerdo a este
argumento de las AFP, una mujer y un hombre, con el mismo fondo, que jubilen
a la edad legal, la pensión del trabajador será un 30% superior.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En el sistema antiguo, a la edad de
jubilar, las mujeres presentan su expediente, nadie les pregunta si son
mujeres, sino la edad, cuánto ganan, y después ven cuantos años han contribuido,
y obtienen casi el sueldo completo de pensión. Colegas de ellas
tienen pensiones de $1.100.000</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Otro ejemplo: un ingeniero, identificado
con sus antecedentes (tenemos centenares de casos documentados), se
cambió en1981 al sistema de AFP, siempre por 60 UF, y llega a
jubilar a los 65 años, y pide su expediente, 730.000 pesos: si se hubiera
quedado en el sistema público, estaría recibiendo 1.100.000.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Esta situación es una discriminación muy
grande. La detallará mas Álvaro Toro, el abogado que ha presentado
más o menos 30 recursos de protección, alegando que esto es contrario a la
igualdad ante la ley. Las mujeres no son el único grupo que dura más, como dice
el Presidente de las AFP. Los habitantes de Las Condes, duran 8 años más que
los de Lo Espejo, o si los compara con los habitantes de Osorno, o los campos
aledaños, viven 9 años más. Tendríamos que mudarnos todos a Las Condes,
es un sistema fantástico.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Pero al momento de la pensión, las
AFP no le dan menos pensión porque duran más, les aplican
las mismas tablas que a los que viven en otros lados, a ellos no
los discrimina. Sólo les aplican las tablas a las mujeres. Es una
discriminación flagrante.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
L a situación de estas personas es la
situación de más o menos 30 mil personas que están jubilando por el sistema de
AFP en Chile, que no tienen pensiones o el monto que perciben no puede
denominarse así, o simplemente no pueden jubilar, que es la situación de
la jueza y la doctora, que aún siguen trabajando, porque no existe en Chile un
sistema que les brinde esa posibilidad.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Ahora bien, que ocurre con la promesa de
las AFP de otorgar pensiones mejores a las del antiguo sistema. Ellos
dijeron, “Ud. Ahorra un porcentaje de su sueldo, el 10%, le voy a cobrar una
comisión, pero Ud. Obtendrá una rentabilidad del 4% y va a tener
una pensión mejor que las del sistema antiguo.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Durante los 30 años que viene
funcionando el sistema, la rentabilidad ha sido más del 8%, el doble, y
con ese 8% la doctora, el ingeniero, la jueza, no tienen pensión. Ahora,
que sucede con las cosas que crecen muy rápido, como lo árboles,
por ejemplo, que, como dicen los alemanes, nunca tocan el cielo, aunque
crecen tan rápido.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Algo similar sucede con el sistema
financiero. Los activos financieros, en los últimos 30 años han crecido a
una velocidad extraordinaria. Por ej. La Bolsa de Estados Unidos,
entre 1981 y el año 1999, creció no al 8% sino al 11% promedio anual real. En
esos 30 años fue fantástico, o sea, es una alquimia, se deposita dinero y crece
al 10% y al otro, igual, otro 10% mas, la estaban dando, sin embargo, que
ocurrió el año 2000 en la Bolsa de Nueva York. Las ´punto com, crecían
cualquier cantidad, pero el 2000 esa burbuja se reventó, y la Bolsa cayó
entre el 2000 y el 2003 al 40% del valor que tenía antes. El 2003 se empezó a
recuperar y el 2007 estaban nuevamente infladas, pero nunca llegó al
nivel original. Volvió a romperse la burbuja y nuevamente se
recuperó hasta el 2010, pero nunca completamente y cayó nuevamente.
A los fondos de las AFP les paso lo mismo.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El año 2008 perdieron un tercio del
fondo total que equivalía al 60% de todas las ganancias de 30 años. Después se
recuperaron hasta el 2010 y volvieron a caer el 2011, nosotros publicamos un
grafico construido con las cifras oficiales, se puede ver la línea en nuestra
página.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El valor del fondo hoy día es inferior
en aproximadamente 1500 millones de dólares, que lo que era el 25 de julio del
2007.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Ha pasado el año 2008, el 2009, el 2010
y el 2011, vamos al quinto año y la rentabilidad es 0% en 5 años.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
La diferencia de aumento de los fondos
corresponde solo a las cotizaciones netas de los trabajadores. No hay
ganancias.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Ahora, hoy día con la crisis todos se
acuerdan del fundador de la teoría económica moderna, un escocés, Adam Smith,
quien descubrió una regla de hierro de la economía, que es que nada
puede crecer más rápido que la economía real, es decir, la producción real de
bienes y servicios, y a la vez, el valor crece al ritmo de incremento de la
fuerza de trabajo destinada a producir bienes y servicios.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Carlos Mark dijo que era un
descubrimiento que había cambiado el curso del pensamiento humano. Que
diría Smith de estas bolsas infladas. Diría que le parecería lógico, porque él
hizo un experimento, con una pareja de caturras, que las tenía en una
jaula y las alimentaba. Se produjo un fenómeno, las dejo con alimento, y
empezaron a crecer y crearon más caturras. Tomo una hermosa libra
esterlina de plata, y un sólido marco alemán de oro y los puso a los dos en un
chanchito y los dejo tranquilitos y se puso a esperar, y más o menos en el
mismo periodo en que las caturritas crecieron, rompe el chancho y ahí estaban
la libra y el marco, se dio cuenta Smith que el dinero no hace dinero por
sí mismo. El dinero crece, pero crece solamente si se le invierte para comprar
materias primas, fuerza de trabajo, mercancías, y así sale más oro. Por si solo
no hace dinero.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
La economía real crece al año 3%
en el largo plazo con suerte, los más desarrollados, 1 ó 2%, Japón, 0, en
otros la fuerza de trabajo aumenta muy rápido, crecen al 10%, en general,
pero uno con otro, un país con otro, una región con otra, es un promedio
de 3%.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Si un activo crece al 8, al 10 o al 20,
significa que esta comiéndole la color a otro, se está apropiando de una
parte ajena, o está inventando las cosas, como La Polar, una cartera de
inversiones, de acciones que son activos financieros.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Cómo funcionaba: Si no pagaba el
cliente, no importaba, la renegociaban y aumentaban hasta que se desinfló
el activo financiero.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El viejo Adam Smith sabría que el
sistema de pensiones está basado en una idea ilusoria, de que “el dinero hace
dinero por sí solo”.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Lo malo para los chilenos, es que si ha
crecido al 8% durante 5 años , pero los fondos de pensiones de los trabajadores
no han crecido nada, va a tener que nivelarse la tasa de largo plazo, que
la bolsa de Nueva York ha crecido a 1.5%. Esta otra al 8%, en los años que
vienen va a caer al 1.5%, va a ser en que ha ganado 0.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Por lo tanto, la perspectiva de los
trabajadores no es nada buena. Ya se dieron cuenta las personas que estaban
jubilando el último año con un fondo de100 o de 200 millones de pesos. Entonces
si jubilaba, había que dividir por 200, recibiría el del fondo de200
millones, un millón de pesos, equivalente en al sistema público, en que
un profesor que jubila con los 60 uf. L</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Para tener esa misma jubilación habría
que tener 200 millones que no son muchos los que lo tienen, menos los
profesores.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
La persona de los 200 millones no se
jubiló, pero hoy día ya no le dividen por 200, sino que por 215 o
220, y la jubilación se les achica. Si es retiro programado, le recalculan y la
pensión le baja, porque varió la tasa de interés internacional y
aumentaron las tablas de expectativas de vida.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Álvaro les va a explicar que es un
problema de igualdad ante la ley, entremedio se cambia el parámetro y la
pensión es menor. Y un colega de las cajas, tiene una pensión mayor.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Eso es lo que ha pasado con un agravante
que recalculan la sobre vida, sobre la base de las personas pensionadas
de las AFP que tienen una tasa de vida mayor, todavía es mayor que la del
promedio de la población, por lo tanto, un nuevo factor que les rebaja la
pensión. Por lo tanto, es un sistema construido sobre la base de un mito,
las caturras hacen eso, pero el dinero no.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Que ocurre con la alternativa a un
sistema de esta naturaleza:</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Se dice que los sistemas de
reparto están quebrados en todo el mundo y es por eso que Chile se adelantó
al resto del mundo y reemplazó o este sistema fracaso por este de capitalización
individual.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Cuál es la realidad.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El primero de los sistemas
quebrados es el sistema privado chileno.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Hace unos pocos años, las AFP encargaron
a la UC un estudio en que le pedían a la Escuela de Economía
que investigara que habría pasado si no se hubiera privatizado el
sistema.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El primer cálculo, quedamos asombrados,
la primera conclusión es que en 1981 las cotizaciones de los trabajadores
alcanzaban para pagar todas las pensiones, y sobraba un tercio.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Es decir, las contribuciones del año
1980, alcanzaron para pagar todas las pensiones del sistema de reparto y
sobraba un tercio a beneficio fiscal.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Que pasa en España, que tiene graves
problemas. Los bancos quieren que el estado pague las deudas de los empresarios
a los que se les rompió la burbuja. . El gobierno los apoya y
los bancos extranjeros piden que se rebajen los gastos, esa deuda se desinfló
a la cuarta parte. La deuda de Grecia se redujo en 3 cuartos.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Mientras tanto los acogotan para que
paguen las deudas de los bancos que son incobrables.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El gobierno español tiene un sistema de
reparto, que es la principal fuente de financiamiento del gobierno español, los
excedentes del sistema previsional.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Nos dicen que l sistema de pensiones en
Estados Unidos está quebrado, que en Francia está quebrado, en Alemania
está quebrado, por eso tienen que aumentar las contribuciones y disminuir
las pensiones.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Los excedentes de Estados Unidos son
iguales a los de Chile, Francia son menores, y en Alemania, un poco
menor, porque los adultos mayores son más que en Chile.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Los sistemas previsionales dejan
excedentes en todos los países, no están quebrados, lo que pasa es que
calculan el financiamiento futuro, en que se demuestra que no van a
alcanzar lo ingresos para pagar las pensiones en 20, 10 años mas, si no
se cambiaban los parámetros.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Que lo que hacen, suben la edad de
jubilación de 60 a 62 años y sanean para 20 años más. Corea hizo lo
mismo, no atacaron la contribución ni el monto, sino que aumentaron en 2
años para el equilibrio de 10 años más. Es muy fácil cuadrar los ingresos con
los gastos.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Ahora el sistema de reparto lo
presentan como propio del socialismo, y resulta que lo inventaron, según la
leyenda, los suizos, que resulta que como son un pueblo muy
laborioso, en un territorio muy complicado, de puros cerros y un
invierno muy crudo y dependían de sus animales, de sus vacas, si a alguno
se le moría una vaca, la familia se moría de hambre, y los vecinos
hacían una vaca, y todos se ponían con un poco y compraban una vaca. Siempre
pasaba, que alguno daba menos y otros más. Era injusto, y dijeron: No,
aquí vamos a hacer un sistema en que todos ponemos una pequeña vaca,
y con el excedente vamos a sacar lo que necesitamos parar reponer
todas las vacas muertas.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Funcionan así el seguro de automóvil,
que con el mismo sistema de las vacas, uno choca, en promedio, se
calcula, si todos pagan una cuota pequeña todos quedan asegurados.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El mismo sistema del seguro de invalidez
y sobrevivencia que también funciona con el sistema de las vacas. No es
un sistema socialista, sino de seguro común y corriente.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Tiene la siguiente característica del
sistema de reparto. Las contribuciones, producto del número de
trabajadores multiplicado por el sueldo y por la contribución. Da un
monto, si aumenta el número de trabajadores, el monto crece, si las
remuneraciones crecen, también crece el excedente, año con año el número
de trabajadores aumenta, las remuneraciones aumentan aunque sea poco, y aun
más, el producto de un año y otro crece muy rápido. Las contribuciones que
reciben las AFP han crecido un 6,5% y los adultos mayores crecen un 3. %.
En Chile los salarios son tan bajos, y la precariedad tan elevada,
pero las remuneraciones en chile ascienden, porque no pueden
caer más. Las AFP tienen estadísticas maravillosas, es un censo a
la fuerza de trabajo que se hace todos los meses.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Esa estadísticas da el sueldo promedio,
las remuneraciones promedio, así, la masa de remuneraciones del año 2011
fue de 27 billones de pesos.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El Producto Interno Bruto fue de
100 billones de pesos.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Equivalen las remuneraciones al 25
% del PIB. ¿Quien se queda con el resto?</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El banco central dice que los chilenos
cotizan u mes sí y otro no.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Efectivamente 2/3 de las fuerzas de
trabajo, el mes que no tienen trabajo, no se va para la casa, trabaja por
cuenta propia, el Banco Central estima la masa sumando las remuneraciones de
los trabajadores por cuenta propia, como un 40% del piba. Y el otro
60% ¿quién queda con él?</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En dictadura, si se cambiaron las
remuneraciones, se rebajó el salario a la mitad, falsificaron el IPC, por
un cambio político, cuando debe ser al revés. En un sistema de reparto
las perspectivas son extraordinariamente favorables, porque las remuneraciones
van a crecer, la masa de contribuciones va acrecer extraordinariamente
rápido, más que el 6 o 5% de los últimos 20 años, con un financiamiento para
muchos años.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Los húngaros tienen uno de los gobiernos
más desagradables en todo el mundo por el tipo que los dirige, que es
además de ultraderecha, y porque tienen tradiciones: son muy educados,
tocan instrumentos y de tanto en tanto asesinan al 10% de su propia
población (2ª guerra mundial). Tienen un gobierno respaldado con gente de
uniforme, que está a cargo de la seguridad, pero este país tenía
problemas económicos, porque entre otras cosas, había privatizado el sistema de
pensiones, así que los húngaros le dijeron a los bancos,, quieren que
nosotros los paguemos, les pagamos, pero no se lleven las cotizaciones. Así que
terminaron el sistema de AFP, tienen un sistema de reparto, y bajó
el déficit inmediatamente. Es un tremendo chorro que no fue a
parar a los bolsillos de los bancos, sino a los del estado que paga
las pensiones.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En Chile, si fuera como Argentina, las
contribuciones pasarían derecho al gobierno, lo que equivale más o menos
al 3% del PIB.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El 3% de100 millones s son 3
billones de pesos, equivalentes a 6 mil millones de dólares, con lo cual se
paga toda la educación superior gratuita, un excedente que sería
fiscal. Ahora el estado paga todas las pensiones y el 60% de las
pensiones de AFP, solo tienen que agregar el 40% de las
pensiones de AFP incluyendo las de las Compañías de Seguros.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Sin tocar el fondo acumulado y pagando
todas las pensiones, se genera un gigantesco ahorro para el estado.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
¿Por qué no lo hacemos?</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Porque realmente desde el punto de vista
técnico estas son las cifras reales.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Nosotros hicimos un ranking, de
los abusos a la población.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En Chile pasa lo mismo que pasaba con el
esclavo de Sinoe, su amo, va y lo latiguea, el reclamó: ¿por qué me azotas
amo?, Sinoe le responde, es que te pillé robando, el esclavo le
contesta: yo te robo lo que corresponde, no te robo más de la cuenta.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
A los trabajadores le pagan la fuerza de
trabajo, y ellos se quedan con el capital que es más de lo que les corresponde.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Del salario que ya es bajo, brutalmente
bajo, se enseñan para robarle parte del salario, y ahí tenemos una gran
variedad: los productores de pollo, los dueños de farmacias, que se
coluden, se ponen de acuerdo para mediante el abuso apropiarse de nuestras
remuneraciones. Hicimos el ranking y nos resolvió una discusión que
tuvimos con nuestro candidato Arrate: el daba con las tarjetas de crédito y
nosotros seguimos con los abusos de las AFP y no lo inflábamos
mucho.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Pero hicimos el cálculo</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Hicimos el cálculo, y Arrate tenía
razón: se roba más por tarjetas de crédito que por las AFP.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
El monto es impresionante, las AFP sacan
el 13%, un tercio las aseguradoras y los otros dos tercios se los prestan a los
compinches: eso suma 3 billones. Solo los intereses de las tarjetas de crédito
y préstamos de consumo son 4,7 billones de pesos. La educación superior
1,6 millones, las mineras se embuchan 10 millones, pero al menos no los sacan
de los salarios.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Pero las AFP corren por los palos. Se
llevan un 13%, las T.C. un 16% y se los embuchan los mismos de
siempre. Están robando más de la cuenta.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Es un abuso, los argentinos hablan
muy bien, usan un lenguaje directo. La Presidenta dijo que era un saqueo y
terminó con él, terminó con las AFP.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En Chile hay que terminar con esto de
una vez por todas, igual que en Argentina y garantizar pensiones dignas,
para no continuar con el robo.</div>
<h1 style="text-align: justify;">
<a href="http://www.blogger.com/blogger.g?blogID=8724464923569535583" name="h.rcm6o06irnk7"></a>Álvaro Toro:</h1>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En el marco de la institucionalidad que
tenemos, revisamos para ver por donde entrábamos al tema, que es
político social, pero ya llevamos 30 años y no prende, hemos
invitado a las organizaciones y no lo toman. La publicidad y la capacidad de
engaño y de convencernos que el sistema es bueno, de convencer incluso a
actores de izquierda para que vendan su producto, tiene un impacto. Hay
otros productos, como la educación, la salud, en que hay sensación de la
concreción del abuso. Hay conciencia del abuso en los problemas ambientales,
pero en el tema de la previsión, no prende. Aunque Manuel Riesco
lleve denunciando años y tenga buena acogida, no ha surgido una
reacción aun, e incluso para algunos la solución es la AFP estatal, lo cual
sería como el Banco del Estado, que hizo los mismos préstamos
usureros a los estudiantes.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Nos dijimos, abordemos una formula, una
temática tan compleja, con adversarios tan fabulosos que grafique el abuso. Y
así Manuel descubrió el tema de la discriminación contra las mujeres.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Ese tema se ha estado instalado, muchas
parlamentarias lo pone sobre la mesa, es tema de campaña, la mujer
ejecutiva, la empresaria, la igualdad de género se ha instalado.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Efectivamente, el sistema discrimina
legalmente a las mujeres, y eso dentro del mismo sistema es una ilegalidad y
una arbitrariedad. No nos ha ido bien, pese a que los jueces se
van a ver afectados, la cantidad de mujeres en las Cortes de Apelaciones
todavía no es significativa, pero hay mujeres, que ya tienen sus
añitos, pero lamentablemente no hemos logrado, y nos falta lograr generar un movimiento,
una demanda ciudadana, por eso nos interesa contribuir a generar los
incentivos para que este problema se dé a conocer. Fuimos al Congreso, hubo una
reunión con la bancada de mujeres, desde Sabat hasta
Girardi, quedaron espantadas, están todas por la no
discriminación. Pero incluso en ese ámbito de la discriminación, o
tampoco prendió, porque algo falta.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En el sistema antiguo garantizaba la
misma pensión a la edad legal. El cálculo no contemplaba el factor género. La
respuesta principal que nos da la superintendenta de pensiones, es que la
mujer jubila 5 años antes, por lo tanto es obvio que los fondos le duren menos.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Replicamos que si las mujeres
jubilan antes es porque la sociedad reconoce que por todos su
esfuerzo en los distintos ámbitos, su fuerza laboral se agota antes, pero si
eliminamos ese factor, y se jubilaran a los 65 años, (algunas
juezas se jubilan a los 75 años), van a tener una pensión menor en
15%.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Y ella, la Superintendenta lo
justifica porque dice que es porque viven 5 años más que los hombres.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Pero le explicamos en el ámbito de la
reforma de la Bachellet, que estableció innovaciones y estableció el sistema
asistencia, que empezó en 70 mil pesos y llegará hasta 120 mil, lo mínimo de lo
mínimo, y de ahí para arriba tienen que cubrirse con sus propios
fondos, a la gente popular, no le afecta, porque la pensión es igual y es
eterna.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
La gente que gana más, la más preparada,
no se moviliza, tampoco las mujeres aunque sea una distinción
arbitraria. Las expectativas de vida en estas condiciones es una arbitrariedad.
. La norma legal que regula las AFP prohíbe introducir discriminaciones, no se
puede consultar si fuma, si tiene una enfermedad, lo que
serviría para a calcular una seria y real expectativa de vida.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Toda AFP sabe que si un afiliado
tiene un fondo de 200 millones va a tener mejores expectativas de vida, porque
se cuidó la salud, vivió en buenas condiciones, y que el que
millones, debe tener un trabajo precario, por ejemplo en la construcción, y que
no pudo cuidarse ni tener una buena calidad de vida y por tanto, vivirá menos.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
No se puede hacer discriminación.
Sin embargo, en el cálculo de las pensiones se considera monto, edad y
sexo.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
En definitiva, con esa información, los
que están subsidiando a la gente más adinerada es la gente más pobre, porque
como van a vivir menos, su pensión se calculó para un estándar de vida
promedio, y como hay dos tipos de pensiones, el 90% apuesta por una
pensión de por vida, estable, se queda con la Compañía de Seguros, sistema que
no acepta a los más vulnerables, enfermos con trabajos más duros.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Convencimos a las parlamentarias, y que
es lo que proponemos como medida práctica que no interviene para nada el
sistema, que se elimine esa pregunta. Que exista una tabla única para
hombres y mujeres.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Que se refleje inmediatamente en las
pensiones es la única forma de garantizar la no discriminación. Es una
medida de parche, si se asumiera, las pensiones de las mujeres suben
y la de los varones baja, así hombres y mujeres tendrían la misma
pensión.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Esta estrategia no es la madre de las
batallas, no es la solución, pero sirve para confrontar la
complejidad, pero aún así, no es asumido por la clase política, ni por
los gremios, ni por los sindicatos, ni por las asociaciones de jubilados, que
en parte significativa tienen pensiones del IPS, como si fuera un
tema de nadie. Las más vivas se quedaron en el sistema antiguo, y
las otras, ya sea por elección o imposición, carecen de derecho real a pensión.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Ese es el tema. Lo hemos planteado
ante la OIT, y como chilenos nos interesa difundir este tema para que en
otros países no se implemente este sistema de pensiones.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Si logramos que se dé a conocer, a nivel
nacional e internacional, lo que es en realidad, el sistema, si logramos
cambiar el sistema de AFP, es echar abajo el sistema completo.
Puede haber hasta becas con aval del estado, sistema dual de salud.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Quizás esa sea la otra parte de la
campaña. Llegar a los actores que por desconocimiento hicieron campaña a favor
de las AFP.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Con respecto a los resultados, los
tribunales dijeron que no era atribución de ellos sino que del Tribunal
Constitucional y el Tribunal Constitucional requiere de un fallo de la
Corte de Apelaciones, la cual no quiere tratar el tema, con lo cual ya
hemos presentado un reclamo ante la OIT.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Finalmente esperamos que esto prenda,
que se asuma que el abuso no puede continuar.</div>
<div class="c1" style="text-align: justify;">
Trascripción de María Luz Navarrete
Alarcón. expresidenta de la Asociación Nacional de Trabajadores del INP. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-47763400875169924712013-03-26T09:00:00.000-07:002013-03-26T09:00:01.049-07:00TRABAJO EN EQUIPO<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxtzsqnd5Nc1VM9BT5sLqFE1t3WSHQxPH5LrB56l1gUMkos3IIeVlcHM9b0W9fftYA7VQMt1keSMp2D0aZ6FEeSkuxR8NDDqpJI105Vn2kbn9SP55JTAksmM6bguv78O-tbhhw8ZP1mas/s1600-h/Trabajo+en+equipo.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5105734627097485394" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxtzsqnd5Nc1VM9BT5sLqFE1t3WSHQxPH5LrB56l1gUMkos3IIeVlcHM9b0W9fftYA7VQMt1keSMp2D0aZ6FEeSkuxR8NDDqpJI105Vn2kbn9SP55JTAksmM6bguv78O-tbhhw8ZP1mas/s200/Trabajo+en+equipo.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<br />
<div align="justify">
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.<br />
<br />
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.<br />
<br />
Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.<br />
<br />
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.<br />
<br />
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.<br />
<br />
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.<br />
<br />
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.<br />
<br />
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.<br />
<br />
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":<br />
<br />
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.<br />
<br />
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.<br />
<br />
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.<br />
<br />
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.<br />
<br />
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.<br />
<br />
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.<br />
<br />
Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.<br />
<br />
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.<br />
<br />
La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.<br />
<br />
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.<br />
<br />
Ejemplos de trabajo en equipo:<br />
<br />
Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos, auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.<br />
<br />
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.<br />
<br />
Un equipo de fútbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.<br />
<br />
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HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-81056526711720048552013-03-19T09:00:00.000-07:002013-03-19T09:00:02.708-07:00ASTROTURFING - RELACIONES PUBLICAS<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXhcGNTFxBnYCDxIQ7QcV060fj1Oi-KGCVkXzz79mSYd8iN3NnznU1oLnGvuAKlBRoIIAXp-XsHTniq-ta3GYvb2Dy8jufoDSqMnPcCib1tntLGNyw0Hi3H842afOtqsEcq3Y3EEQNt2M/s1600-h/Relaciones+publicas.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5122844003779526914" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXhcGNTFxBnYCDxIQ7QcV060fj1Oi-KGCVkXzz79mSYd8iN3NnznU1oLnGvuAKlBRoIIAXp-XsHTniq-ta3GYvb2Dy8jufoDSqMnPcCib1tntLGNyw0Hi3H842afOtqsEcq3Y3EEQNt2M/s200/Relaciones+publicas.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div>
Astroturfing es un término utilizado en campañas de relaciones públicas en el ámbito de la propaganda electoral y los anuncios comerciales que pretende dar una impresión de espontaneidad, fruto de un comportamiento con base social. El nombre se debe a AstroTurf, una conocida marca estadounidense de césped artificial, y el significado del término inglés grassroots, cuya traducción literal sería "raíces del césped" pero cuyo significado es "de raíz", auténtico o, como hemos traducido más arriba, "con base social". La comparación con el césped artificial indicaría esa falsa base que se arroga el astroturfing.<br />
<br />
Así, el objetivo de una campaña de este estilo es disfrazar la agenda de un cliente como un movimiento público independiente en reacción a una entidad política — un político, un partido, un producto, un servicio o un evento. Los astroturfers intentan orquestar acciones protagonizadas por individuos aparentemente diversos y geográficamente distribuidos, tanto a través de actuaciones explícitas como más subliminales e incluso ocultas.<br />
<br />
Relaciones públicas<br />
Relaciones Públicas es el arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público.<br />
<br />
Tabla de contenidos<br />
1 Funciones<br />
2 El Mercado de las Relaciones Públicas<br />
3 Las relaciones públicas como ciencia<br />
4 Historia de las relaciones públicas<br />
5 Importancia de las Relaciones Públicas<br />
5.1 Imagen corporativa<br />
6 Tendencias actuales<br />
7 Bibliografía<br />
8 Enlaces externos<br />
<br />
<br />
<br />
Funciones: Toda actividad de relaciones públicas tiene como finalidad principal la gestión de la comunicación integral de las organizaciones, mediante el desempeño de las siguientes funciones:<br />
<br />
Gestión de las comunicaciones internas: Es de suma importancia conocer a los recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.<br />
Gestión de las comunicaciones externas: Toda institución debe darse a conocer a sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de comunicación.<br />
Funciones humanísticas: Resulta fundamental que la información que se transmita sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento institucional.<br />
Análisis y comprensión de la opinión pública: Edward Bernays, considerado el padre de las relaciones públicas, afirmaba que es necesario manipular a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.<br />
Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: El trabajo de todas relaciones públicas debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende es necesario comprenderlas.<br />
También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación como ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales.<br />
<br />
Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus objetivos y funciones son muchas y diversas:<br />
<br />
La organización de eventos<br />
El lobbying<br />
Planes de responsabilidad social<br />
Relaciones con los medios de comunicación:<br />
Diarios: permite a la organización acceder al público general.<br />
Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.<br />
Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del día.<br />
Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución, pero es difícil y caro acceder a ella.<br />
Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versión en línea de diversos medios.<br />
Cabe recordar que para poder enviar cualquier información a los diversos medios es indispensable que ésta cuente con valor de noticia y se adapte a las características del medio en cuestión.<br />
<br />
<br />
El Mercado de las Relaciones Públicas<br />
A nivel de mercado, las Relaciones Públicas crecieron en España un 20% en 2006 con respecto al año anterior. ¿Por qué? Porque las empresas están cada vez más descontentas con el sector de la publicidad como medio para llegar al gran público. Adjuntan varias razones a esta opinión:<br />
<br />
De un lado, la publicidad compite en su propio mercado, el de las agencias. Para las empresas, la inmensa mayoría de las campañas tienen una creatividad que ensalza más al propio anuncio que al producto. Es justo lo contrario que se consigue con las RRPP. Con estas, el mensaje es más sencillo, más real, y ataca a la persona en sus necesidades para crearle la de compra. Una empresa como Inditex, salvo estreno de campaña, no invierte en publicidad, sino en RRPP para crear marcas como Zara. No es frecuente ver anuncios de Zara en televisión, pero conocemos su método de trabajo. "La pasarela, en quince días, en la tienda". Solo las RRPP crean una marca. Una marca no es otra cosa que un concepto, una idea que se asocia a nuestra mente. Volvo seguridad, Mercedes calidad, Ferrari pasión, Rolex lujo, Nike deporte... Existen los trajes de vestir Adidas, son magníficos y muy publicitados en Alemania, en cambio no venden, pertenecen a una empresa, pero antes a una marca, una idea en la mente del comprador. Esa idea es chandal con tres franjas, no un traje.<br />
<br />
Por otro lado, la publicidad es muy cara. Si vemos la gráfica de evolución, casi todos los sectores han aumentado sus precios desde los 60´pero la publicidad lo ha hecho a un ritmo muy por encima de la media.<br />
<br />
Por estas razones han proliferado en España empresas que se dedican a las relaciones públicas, y que son capaces de crear eventos que llaman la atención de los medios, y así, evitan tener que pagar publicidad. El mercado las contrata para aplanar los costes de comunicación. Usando las más modernas técnicas de marketing promocional y relacional, los CRM, la identidad de marca... una empresa modesta puede triplicar su número de clientes con solo organizar un evento, editar una revista del sector... De ello se encargan consultoras de comunicación que son capaces de externalizarles estos servicios, y darles las mejores ideas para crecer en notoriedad a un precio contenido. Es la comunicación sostenible.<br />
<br />
A buen seguro, el sector va a seguir creciendo sin parar, como signo de madurez del mercado español en general y del de la comunicación en particular. Una madurez tallada a base de años de trabajo con la publicidad, de la que la resultante van a ser las Relaciones Públicas.<br />
<br />
<br />
Las relaciones públicas como ciencia<br />
Las relaciones públicas son también una ciencia, pues no dejan de ser un cuerpo creciente de conocimientos falibles adquiridos a la luz de la experimentación, que puede ser transmitido. Como tal, cuenta con una serie de atributos:<br />
<br />
Amplitud: las relaciones públicas pueden ser aplicadas a diversas situaciones de la vida cotidiana.<br />
Apertura: están dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario.<br />
Empirismo: se basan en la experimentación.<br />
Método: tienen un método propio comúnmente llamado IPCE: investigación, planificación, comunicación y evaluación.<br />
Utilidad: ayudan a los fines institucionales y a la gestión de la imagen.<br />
Descripción y predicción de la realidad institucional.<br />
<br />
Historia de las relaciones públicas<br />
Puede decirse que las relaciones públicas se remontan a la antigüedad, pues ya en las sociedades tribales eran utilizadas en cierto modo para promover el respeto a la autoridad del jefe.<br />
<br />
En la Antigua Grecia se fomentaba la discusión pública en el ágora y se persuadía al público haciendo uso del teatro. Los romanos introdujeron dos vocablos propios de la profesión: la Respública (‘cosa pública’) y la Vox Populi (‘voz del pueblo’). Tras la caída del Imperio Romano y siguió una época de oscurantismo durante la Edad Media donde el desarrollo de las relaciones públicas fue casi nulo, pues no se permitía el libre debate de ideas.<br />
<br />
Sin embargo, en el Renacimiento se fortalecieron los procesos que desembocaron más tarde en lo que llamamos libertad de expresión y el libre intercambio de ideas que dieron gran impulso a la profesión, la cual creció sin cesar.<br />
<br />
Sin duda, el país que más favoreció el crecimiento de las relaciones públicas desde esta época hasta la Segunda Guerra Mundial fue Estados Unidos. Se distinguen las siguientes etapas en esta época:<br />
<br />
1600-1800: Este es un periodo marcado por las luchas por la independencia. Las relaciones públicas sirvieron tanto a los fines de los colonos, quienes buscaban fomentar su independencia a través de diversos medios (entre ellos la prensa, el teatro, folletos), como a Gran Bretaña, que intentaba controlar a las colonias.<br />
1800-1865: Este período se caracteriza por la creciente importancia que adquiere la opinión pública. Se debatían diversos temas: la esclavitud, el sufragio femenino, el laicismo, etcétera, y la incipiente prensa de masas era el vehículo de todas esas ideas.<br />
1865-1900: Esta época estuvo marcada por una depresión económica que afectó terriblemente la imagen de los industriales. No se tenía conciencia de la importancia de contar con el favor del público y se hacía un uso indiscriminado de las «falsas noticias» redactadas por los agentes de prensa.<br />
1900-1919: Surge la figura de Ivy Lee como padre práctico de las relaciones públicas. Lee contribuyó sobremanera al crecimiento de la profesión, pues que inició una política de puertas abiertas destinada a informar al publico. Humanizó la profesión y dio cuenta de la importancia de hacer concordar la información pública con la privada. En 1917 se crea el Comité de Información Pública destinado a lograr que los ciudadanos estadounidenses apoyaran la entrada del país en la Primera Guerra Mundial, en lo que fue una clara utilización de las relaciones públicas con fines políticos. Fue Bernays quien señaló que lo que se puede gane en épocas de guerra también sirve en épocas de paz.<br />
1919-1929: En este período surge destaca la figura de Edward Bernays como padre teórico de la profesión. Escribió varios libros delimitando las funciones y alcances de la misma y dedicó muchos esfuerzos a hacer relaciones públicas de las relaciones públicas, es decir, a mejorar la imagen de la profesión. El trabajo de Bernays destacó por la importancia que otorgó a la necesidad de escuchar al público y trabajar en función de sus necesidades.<br />
1929-1941: Las relaciones públicas cobran gran importancia, ya que tras la Gran Depresión se hace sumamente necesario revindicar a las empresas y explicar su contribución al sistema económico.<br />
En Europa las relaciones públicas no crecen con la misma intensidad que en Estados Unidos debido a la presencia de gobiernos totalitarios que impidieron el desarrollo de la disciplina.<br />
<br />
Posteriormente destacan los siguientes hitos:<br />
<br />
Justo en 1946, con la caída de estos regímenes totalitarios europeos, surgen las asociaciones nacionales que agrupan a los profesionales de las relaciones públicas. La primera de ellas se creó en los Países Bajos.<br />
En 1948 Gran Bretaña crea el Instituto de Relaciones Públicas.<br />
En los años 1950 surgieron asociaciones en Grecia, Bélgica, Suiza, Italia y España, entre otros países.<br />
En 1955 se funda la Asociación Internacional de Relaciones Públicas (IPRA).<br />
En los años 1960 las asociaciones se agrupan en una organización, la Confederación Europea de Relaciones Públicas (CERP).<br />
En 1960 se crea la FIARP (Federación Interamericana de Relaciones Públicas), reconocida por la OEA.<br />
En 1984 se convierte en la CONFIARP (Confederación Interamericana de Relaciones Públicas) al sumarse España.<br />
<br />
En el caso concreto de México, la primera agencia especializada es la Agencia de Relaciones Públicas de Federico Sánchez Fogarty fundada en 1944. La primera agencia estadounidense que incursionó en el mercado mexicano fue Grupo GCI a principios de los años 80. A nivel personal, resultan notables las contribuciones de personas como Bruno J. Newman desarrollador del Modelo de Comunicación Total, Carlos Bonilla, un prolífico autor así como de Edgar Yeman Turincio, quien a través de modelos estadísticos de telaraña, creó el llamado “Modelo de percepción Yeman”, lo que sin duda ha sido la mayor contribución de dicho país al estudio de las Relaciones Públicas.<br />
<br />
Importancia de las Relaciones Públicas<br />
Actualmente existe una creciente similitud de productos y servicios debido a que el mercado es cada vez más amplio. Frente a esto la publicidad ya no basta porque ha perdido credibilidad y se hace sumamente necesario encontrar una herramienta que permita diferenciarse a las empresas. Aquí entran en juego las relaciones públicas como disciplina que, mediante una gestión estratégica, logran diferenciar a la organización de sus competidoras.<br />
<br />
Para lograrlo, las relaciones públicas trabajan con diversos intangibles:<br />
<br />
Identidad: Es el ser de la organización, aquello que la caracteriza y diferencia del resto. Sobre ella identidad trabajan las relaciones públicas, básicamente gestionando otros dos intangibles: la cultura organizacional y la filosofía.<br />
Filosofía: Plantea el objetivo global de la organización y el modo de llegar a él. Establece una misión (el beneficio que la organización proporciona a su público), valores (por los cuales se rige la organización) y visión (a donde quiere llegar, que debe ser un objetivo difícil de alcanzar pero no utópico).<br />
Cultura: Se da por el proceder o modo de actuar de la organización en su conjunto. Tiene que ver con los valores que se fomenten y el modo de orientar la actuación de la organización.<br />
Imagen: Es aquella representación que la organización desea construir en los stakeholders con los cuales la organización se relaciona o construye vínculos comunicativos.<br />
Reputación: Es aquella representación mental que se hace el público sobre una organización a través de las experiencias (directas o indirectas) que hayan tenido con la misma y de la forma como la organización se comunica con sus stakeholders.<br />
<br />
Imagen corporativa<br />
La imagen no se gestiona directamente, ya que es propiedad del público, sino que los profesionales de las relaciones públicas la gestionan indirectamente, trabajando sobre la identidad.<br />
<br />
Para llevar a cabo dicha gestión es necesario en primer lugar auditar la imagen, es decir, conocer qué imagen tiene el público sobre la organización. Esto se logra estudiando la notoriedad de la organización (cuán conocida o desconocida es) y también mediante el uso de encuestas, entrevistas, grupos focales, etcétera.<br />
<br />
Luego es necesario planificar para establecer, teniendo en cuenta la imagen actual, cuál es la imagen que se desea obtener y el modo para llevarlo a cabo.<br />
<br />
Los beneficios principales que proporciona una imagen bien definida son:<br />
<br />
La identificación de la organización<br />
La diferenciación<br />
La referencialidad<br />
La preferencia: éste suele ser el principal objetivo al gestionar la imagen, que el público elija esta organización.<br />
<br />
Tendencias actuales<br />
En la actualidad se está dejando de lado el paradigma de las comunicaciones integradas de marketing, que sitúa a las relaciones públicas como una herramienta más del marketing.<br />
<br />
Se está pasando a tener una visión holística de las relaciones públicas, es decir, se ligan con la comunicación institucional y se las sitúa como función directiva. Se está tendiendo a situar todas las comunicaciones de la organización en manos del Director de Comunicaciones para lograr una política comunicacional más coherente e integrada que persiga los mismos fines que la institución.<br />
<br />
Dentro de esas tendencias actuales, aparecen algunos paradigmas:<br />
<br />
1. El reto del Relacionista pública está en ayudar a construir la identidad, la cultura y la reputación de la organización, como un camino que facilitará la construcción de vínculos con los stakeholders, lo cual a su vez deberá impactar positivamente en el logro de las estrategias corporativas.<br />
<br />
2. El RRPP es un estratega, y ello le implica tener la habilidad de planificar, ejecutar y medir el impacto de las estrategias y tácticas que se ejecuten.<br />
<br />
Fuente: Wikipedia </div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-55107146761407310772013-02-28T09:00:00.000-08:002013-03-14T17:31:12.443-07:00ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACION (ISO)<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDB6d-EkxLgqdCcN-KwqGD9DKgwNc4AjmlyDAT164ELQwdp3DpDWky1lGoUF7BWZmcAIBU_NE3yUUaLwIJUgQFOybDFlyqoIzz9AnPxwQtwImUOAJGKNt9W5PnbSFIgti-CuqOl_zW_kQ/s1600-h/ISO9000.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5127284554439705026" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDB6d-EkxLgqdCcN-KwqGD9DKgwNc4AjmlyDAT164ELQwdp3DpDWky1lGoUF7BWZmcAIBU_NE3yUUaLwIJUgQFOybDFlyqoIzz9AnPxwQtwImUOAJGKNt9W5PnbSFIgti-CuqOl_zW_kQ/s200/ISO9000.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
Existe la organización ISO, que significa International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización), constituye una organización no gubernamental organizada como una Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza). Reúne las entidades máximas de normalización de cada país, por ejemplo, BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung), INN (Instituto Nacional de Normalización-Chile) etc. A partir de las normas británicas destinadas a la actividad nuclear BS 5750. En 1985 se desarrolla el primer formato ISO 9000 (1, 2, 3) cuyo publicación oficial se realiza en 1987.<br />
¿Qué son las normas ISO?<br />
Las normas ISO surgen para armonizar la gran cantidad de normas sobre gestión de calidad que estaban apareciendo en distintos países del mundo. Los organismos de normalización de cada país producen normas que resultan del consenso entre representantes del estado y de la industria. De la misma manera las normas ISO surgen del consenso entre representantes de los distintos países integrados a la I.S.O.<br />
Existen dos grandes familias de normas ISO:<br />
Las de la familia 9000 y las de la familia 14000 además de otras complementarias (ISO 8402; ISO 10011).<br />
Periódicamente, se realizan reuniones de equipos técnicos especialistas para actualizar o modificar estas normas considerando que éstas no son inmutables, sino por el contrario deben evolucionar según la economía e industrialización mundial. Para esto se establecen los denominados:<br />
Comité Técnico por ejemplo el TC/176 ha preparado la Norma Internacional ISO 9001; 9004 y -Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Sub Comité-SC-2, e ISO-9000 Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Sub Comité-SC-1, Conceptos y Terminología y el Comité Técnico 207 -Administración Ambiental- para la elaboración de las normas ISO 14000.<br />
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública...).<br />
<br />
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:<br />
<br />
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.<br />
Aumento de la productividad<br />
Mayor compromiso con los requisitos del cliente.<br />
Mejora continua.<br />
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.<br />
<br />
La principal norma de la familia es: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.<br />
<br />
Y otra norma es vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.<br />
<br />
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.<br />
<br />
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.<br />
<br />
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.<br />
<br />
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el sistema de calidad.<br />
<br />
Marco Conceptual de las Normas ISO 9000<br />
El marco conceptual tiene una principal diferencia que es de la gestión del sistema de calidad en la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir satisfecho.<br />
<br />
En la versión 2000, se dice que el sistema de calidad debe demostrar que la organización es capaz de:<br />
<br />
Suministrar un producto o servicio que de manera consistente, cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes.<br />
Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.<br />
El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización:<br />
<br />
Responsabilidad de la Dirección;<br />
Gestión de los Recursos;<br />
Realización del Producto o Servicio;<br />
Medición, Análisis y Mejora<br />
En esta versión también se incluyeron nuevas mejoras:<br />
<br />
Facilitar la comunicación entre la organización y los clientes.<br />
Incluir nuevos elementos como la información, comunicación, infractructuras y protección del ambiente de trabajo.<br />
Adaptar la terminología, como por ejemplo, usar el término organización en vez de suministrador.<br />
<br />
Contenido de la serie ISO 9000<br />
La serie de normas ISO 9000 en su versión 2000 comprende los siguientes documentos:<br />
<br />
ISO 9000:2000 Definiciones y vocabulario<br />
ISO 9001:2000 Requisitos del sistema de gestión de la calidad<br />
ISO 9004:2000 Directrices para la mejora del desempeño.<br />
<br />
La ISO 9000:2000 contiene las definiciones de los términos que se utilizan en las otras dos normas. Es decir que si alguien necesita conocer qué se entiende por "sistema de gestión de la calidad", "no conformidad", "producto", por ejemplo, debe referirse a esta norma.<br />
<br />
La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe cumplir una organización para la implementación de un SGC. Es la norma cuyo cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su SGC.<br />
<br />
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora.</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-81089178061506990952013-02-21T09:03:00.000-08:002013-02-21T09:03:00.326-08:00FINANZAS CONDUCTUALES<div>
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj7fIlChmJGIphyYIV5V5sDgDEdlmVnxc94Iusd5YppudVr_4CWtsDZjfDNq24RyDPqMq9_fkQxPdYA5qKBR4ShLVXXjoKXHLudCa2F0aLonuesuD768R2WiBxVa0F5EknSHu_YLt9e1xo/s1600-h/Finanzas+conductuales.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5099113690197565138" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj7fIlChmJGIphyYIV5V5sDgDEdlmVnxc94Iusd5YppudVr_4CWtsDZjfDNq24RyDPqMq9_fkQxPdYA5qKBR4ShLVXXjoKXHLudCa2F0aLonuesuD768R2WiBxVa0F5EknSHu_YLt9e1xo/s200/Finanzas+conductuales.jpg" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<br />
<div align="justify">
Las finanzas conductuales y la economía conductual son campos cercanos que aplican la investigación científica en las tendencias cognitivas y emocionales humanas y sociales, para una mejor comprensión de la toma de decisiones económicas y como afectan a los precios de mercado, beneficios y a la asignación de recursos. Los campos de estudio están principalmente ocupados con la racionalidad, o su ausencia, de los agentes económicos. Los modelos del comportamiento típicamente integran visiones desde la psicología con la teoría económica neo-clásica.<br />
<br />
Los análisis están principalmente ocupados con los efectos de las decisiones del mercado, pero también con la elección pública, otra fuente de decisiones económicas con algunas tendencias similares.<br />
<br />
Historia<br />
En la economía clásica, la teoría económica tuvo una relación cercana con la psicología. Por ejemplo, Adam Smith escribió un importante texto describiendo los principios psicológicos de la conducta individual, The Theory of Moral Sentiments y Jeremy Bentham escribió extensivamente sobre los fundamentos de la utilidad. Los economistas comenzaron a distanciarse de la psicología durante el desarrollo de la economía neoclásica a medida que buscaron redefinir la disciplina como una ciencia natural, con explicaciones de la conducta económica deducidas de supuestos sobre la naturaleza de los agentes económicos. El concepto de homo economicus fue desarrollado y la psicología de esta entidad era fundamentalmente racional. Sin embargo, las explicaciones psicológicas continuaron apareciendo en el análisis de muchas figuras importantes en el desarrollo de la economía neoclásica, como Francis Edgeworth, Vilfredo Pareto, Irving Fisher y John Maynard Keynes.<br />
<br />
La psicología había desaparecido hacía tiempo de las discusiones económicas a mitad del siglo XX. Varios factores contribuyeron al resurgimiento de su uso poco después y al desarrollo de la economía conductual. Los modelos sobre la utilidad esperada y la utilidad descontada comenzaron a ganar amplia aceptación, al generar hipótesis verificables sobre la toma de decisiones bajo la incertidumbre y el consumo intertemporal respectivamente. Un cierto número de anomalías observadas y reproducibles cuestionaron esas hipótesis. Además, durante los años 1960 la psicología cognitiva comenzó a describir el cerebro como un dispositivo de proceso de información (en contraste con los modelos conductivistas). Los psicólogos especializados en este campo, como Ward Edwards, Amos Tversky y Daniel Kahneman comenzaron a comparar sus modelos cognitivos de toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre con los modelos económicos de conducta racional.<br />
<br />
La que probablemente sea la publicación más importante en el desarrollo de las finanzas conductuales fue escrita por Kahneman y Tversky en 1979. Este documento, "Prospect theory: Decision Making Under Risk", usaba técnicas de psicología cognitiva para explicar un cierto número de anomalías documentadas en la toma de decisiones económicas racionales. Otros hitos en el desarrollo de este campo incluyeron diversas concurridas conferencias en la Universidad de Chicago (ver Hogarth y Reder, 1987) y una edición especial en 1997 del respetado Quarterly Journal of Economics dedicado al tema de la economía conductual.<br />
<br />
<br />
Metodología<br />
Al principio las teorías de economía y finanzas conductuales fueron desarrolladas casi exclusivamente desde observaciones experimentales y encuestas, aunque en tiempos más recientes los datos del mundo real han alcanzado una posición más relevante. Las imágenes por resonancia magnética funcional (fMRI) han sido utilizadas también para determinar qué áreas del cerebro están activas durante varios pasos de la toma de decisiones económicas. Experimentos simulando situaciones del mercado como la negociación en bolsa de valores y las subastas son vistas como particularmente útiles, en la medida en que pueden ser usadas para aislar el efecto de una tendencia particular de la conducta; la conducta observada del mercado puede típicamente ser explicada de diferentes maneras, pero experimentos cuidadosamente diseñados pueden ayudar a estrechar el rango de explicaciones plausibles. Los experimentos están diseñados para ser compatibles con incentivos, normalmente mediante transacciones entrelazadas que manejan dinero real.<br />
<br />
<br />
Observaciones clave<br />
Hay tres temas principales en la economía y finanzas conductuales (Shefrin, 2002):<br />
<br />
Heurística: La gente a menudo toma decisiones basadas en aproximaciones "a ojo", no con estrictos análisis racionales.<br />
Presentación: La forma en que un problema o decisión es presentado al decisor puede afectar su acción.<br />
Ineficiencias del mercado: Los intentos de explicar los resultados observados del mercado que son contradictorios con las expectativas racionales y la teoría de los mercados eficientes. Estos incluyen precios erróneos, toma de decisiones irracionales y beneficios anómalos. Richard Thaler, en particular, ha escrito una larga serie de documentos describiendo anomalías concretas del mercado desde una perspectiva conductual [1].<br />
<br />
Temas de las finanzas conductuales<br />
Las observaciones clave documentadas en la literatura de finanzas conductuales incluyen la falta de simetría entre decisiones de adquirir o mantener recursos, llamadas coloquialmente la "paradoja del pájaro en el arbusto", y la fuerte aversión a las pérdidas o arrepentimiento unido a cualquier decisión donde algunos recursos emocionalmente valiosos (p.e. una casa) pueden ser totalmente perdidos. La aversión a las pérdidas parece manifestarse en la conducta de los inversores como una falta de inclinación a vender acciones u otros valores si haciéndolo puede forzar al vendedor a realizar una pérdida nominal (Genesove & Mayer, 2001). También puede ayudar a explicar por qué los precios del mercado de la vivienda no se ajustan a la baja hasta el nivel de equilibrio del mercado durante periodos de baja demanda.<br />
<br />
Aplicando una versión de la teoría prospectiva, Benartzi y Thaler (1995) afirmaron haber resuelto la paradoja del sobreprecio de las acciones, algo que los modelos financieros convencionales habían sido incapaces de hacer.<br />
<br />
<br />
Modelos de finanzas conductuales<br />
Algunos modelos financieros usados en la gestión de tesorería y valoración de activos utilizan parámetros de finanzas conductuales, como por ejemplo:<br />
<br />
Modelo de Thaler de reacción de los precios ante la información, con tres fases, infrarreacción - ajuste - sobrerreacción, creando una tendencia en el precio.<br />
El coeficiente de imagen de un valor<br />
<br />
Críticas<br />
Los críticos de las finanzas conductuales, como Eugene Fama, normalmente apoyan la teoría de los mercados eficientes. Alegan que las finanzas conductuales son más una colección de anomalías que una auténtica rama de las finanzas y que esas anomalías serán normalmente valoradas fuera del mercado o explicadas con argumentos de microestructura del mercado. Sin embargo, una distinción debería ser destacada entre tendencias individuales y tendencias sociales; las primeras pueden ser promediadas por el mercado, mientras que las otras pueden crear bucles realimentados que conduzan al mercado más y más lejos del equilibrio del precio justo.<br />
<br />
Algunos han replicado que la paradoja del sobreprecio de las acciones simplemente aparece debido a barreras de entrada (bien prácticas o psicológicas) que tradicionalmente han dificultado la entrada de particulares en el mercado de valores y que la rentabilidad entre acciones y bonos debería estabilizarse en la medida que la tecnología informática abre el mercado de valores a un mayor número de operadores. Otros alegan que la mayor parte de los fondos que invierten los particulares son gestionados mediante fondos de pensiones, por lo que el efecto de esas barreras de entrada debería ser mínimo. En suma, los inversores profesionales y los gestores de fondos parece que mantienen más bonos de lo que uno podría esperar dados los diferenciales de rentabilidad.<br />
<br />
<br />
Temas en economía conductual<br />
Los modelos en economía conductual están normalmente dirigidos a una anomalía particular observada en el mercado y a modificar los modelos neoclásicos estándar describiendo como los que toman decisiones usan la heurística y están afectados por efectos presentación.<br />
<br />
Heurística<br />
Teoría prospectiva - Aversión a las pérdidas - Tendencia al status quo - Falacia del jugador - Tendencia al autoservicio<br />
<br />
Presentación<br />
Presentación cognitiva - Contabilidad mental - Utilidad referencial<br />
<br />
Anomalías<br />
Efecto donación - Paradoja del sobreprecio de las acciones - Ilusión monetaria - Hipótesis de los salarios eficientes - Reciprocidad - Consumo intertemporal - Hipótesis del ciclo de vida conductual<br />
<br />
<br />
Críticas<br />
Los críticos de la economía conductual normalmente insisten en la racionalidad de los agentes económicos. Replican que la conducta experimentalmente observada es inaplicable a situaciones del mercado como las oportunidades de aprendizaje, y que la competencia asegurará al menos una aproximación cercana a la conducta racional. Otros hacen ver que las teorías cognitivas, como la teoría prospectiva, son modelos de toma de decisiones no generalizados en la conducta económica y son solo aplicables al tipo de problemas de decisión instantánea presentada a los participantes en experimentos o encuestas.<br />
<br />
Fuente: Wikipedia</div>
</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-82235526111422984852013-02-07T09:00:00.000-08:002013-02-07T09:00:04.124-08:00CALIDAD TOTAL<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpvz9-zKV-d6MQE2xc_opQvPkCwy0lK84LfrR6_aOI2mlWnCpWvhVhW1uMQq2CcwjPgtFX8J-A_0RHw2mzU4dsuYvKSvX8yhf-iBBf69kQ8m7dvTsgE6sG4llPJaIQ-Jyb0SdX4Xwe4nk/s1600-h/calidad+total.png"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5096499531291170610" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpvz9-zKV-d6MQE2xc_opQvPkCwy0lK84LfrR6_aOI2mlWnCpWvhVhW1uMQq2CcwjPgtFX8J-A_0RHw2mzU4dsuYvKSvX8yhf-iBBf69kQ8m7dvTsgE6sG4llPJaIQ-Jyb0SdX4Xwe4nk/s320/calidad+total.png" style="float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<div align="justify">
Conceptos generales de calidad total<br />
<br />
1. Introducción<br />
<br />
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.<br />
<br />
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:<br />
<br />
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).<br />
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).<br />
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.<br />
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.<br />
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.<br />
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.<br />
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.<br />
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).<br />
<br />
2. Evolución histórica del concepto de calidad<br />
<br />
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.<br />
<br />
Etapa<br />
Concepto<br />
Finalidad<br />
<br />
Artesanal<br />
Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.<br />
Satisfacer al cliente.<br />
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho<br />
Crear un producto único.<br />
<br />
Revolución Industrial<br />
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad<br />
(Se identifica Producción con Calidad).<br />
Satisfacer una gran demanda de bienes.<br />
Obtener beneficios.<br />
<br />
Segunda Guerra Mundial<br />
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)<br />
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.<br />
<br />
Posguerra (Japón)<br />
Hacer las cosas bien a la primera<br />
Minimizar costes mediante la Calidad<br />
Satisfacer al cliente<br />
Ser competitivo<br />
<br />
Postguerra (Resto del mundo)<br />
Producir, cuanto más mejor<br />
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra<br />
<br />
Control de Calidad<br />
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.<br />
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.<br />
<br />
Aseguramiento de la Calidad<br />
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.<br />
Satisfacer al cliente.<br />
Prevenir errores.<br />
Reducir costes.<br />
Ser competitivo.<br />
<br />
Calidad Total<br />
Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.<br />
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.<br />
Ser altamente competitivo.<br />
Mejora Continua.<br />
<br />
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.<br />
<br />
3. El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluación<br />
<br />
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.<br />
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:<br />
1. Liderazgo.<br />
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.<br />
2. Estrategia y planificación.<br />
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.<br />
3. Gestión del personal.<br />
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.<br />
4. Recursos.<br />
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.<br />
5. Sistema de calidad y procesos.<br />
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.<br />
6. Satisfacción del cliente.<br />
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.<br />
7. Satisfacción del personal.<br />
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.<br />
8. Impacto de la sociedad.<br />
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.<br />
9. Resultados del negocio.<br />
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.<br />
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Auto evaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.<br />
<br />
4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000<br />
<br />
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:<br />
<br />
Aseguramiento de la Calidad:<br />
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.<br />
Sistema de Calidad:<br />
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.<br />
Las normas ISO 9000<br />
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.<br />
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.<br />
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.<br />
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa<br />
<br />
Partes integrantes de un sistema de calidad<br />
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.<br />
<br />
Manual de calidad<br />
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:<br />
<br />
Única referencia oficial.<br />
Unifica comportamientos decisionales y operativos.<br />
Clasifica la estructura de responsabilidades.<br />
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.<br />
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.<br />
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.<br />
Manual de procedimientos<br />
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.<br />
<br />
Planificación estratégica y despliegue de la calidad<br />
Planificación Estratégica<br />
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:<br />
<br />
Proporcionar un enfoque sistemático.<br />
Fijar objetivos de calidad.<br />
Conseguir los objetivos de calidad.<br />
Orientar a toda la organización.<br />
Válida para cualquier periodo de tiempo.<br />
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:<br />
<br />
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.<br />
Fomenta la cooperación entre departamentos.<br />
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.<br />
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.<br />
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:<br />
<br />
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.<br />
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.<br />
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.<br />
Planificación de todas las estrategias<br />
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.<br />
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.<br />
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.<br />
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:<br />
<br />
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).<br />
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.<br />
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.<br />
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.<br />
Trabajo en equipo<br />
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.<br />
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.<br />
<br />
El proceso de mejora continúa<br />
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.<br />
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:<br />
<br />
Verificar la misión.<br />
Diagnosticar la causa raíz.<br />
Solucionar la causa raíz.<br />
Mantener los resultados.<br />
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.<br />
<br />
6. Diseño y planificación de la calidad<br />
<br />
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes<br />
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.<br />
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:<br />
<br />
Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.<br />
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.<br />
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.<br />
Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.<br />
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.<br />
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.<br />
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.<br />
<br />
La satisfacción del cliente<br />
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.<br />
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.<br />
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:<br />
<br />
Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.<br />
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.<br />
Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.<br />
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.<br />
<br />
Las relaciones con los proveedores<br />
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.<br />
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.<br />
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos ínter funcionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.<br />
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.<br />
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.<br />
<br />
7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking<br />
<br />
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.<br />
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:<br />
<br />
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.<br />
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.<br />
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.<br />
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.<br />
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.<br />
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.<br />
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).<br />
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.<br />
<br />
8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingeniería de procesos<br />
<br />
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente<br />
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:<br />
<br />
Identificar los procesos clave de la empresa.<br />
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".<br />
Definir los límites del proceso.<br />
Medir el funcionamiento del proceso.<br />
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.<br />
<br />
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio ínter funcionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.<br />
<br />
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).<br />
<br />
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones<br />
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.<br />
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capítulos<br />
<br />
Análisis de coste-beneficio<br />
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.<br />
<br />
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata? Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.<br />
<br />
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:<br />
<br />
Estimar los costes de inversión.<br />
Estimar los costes operativos adicionales anuales.<br />
Estimar los ahorros de costes anuales.<br />
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.<br />
Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.<br />
Calcular los costes operativos anuales netos.<br />
Calcular los costes anuales de los costes de inversión.<br />
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).<br />
Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.<br />
<br />
<br />
Trabajo enviado por: Carlos González a Wikipedia</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-53645450977387932082013-01-24T09:00:00.000-08:002013-01-24T09:00:00.656-08:00LIDERAZGO EMPRESARIAL<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj2ERIuW-yRlA9wNjcWPMwK7vFPJ0PJTzVHxZhWpuYlL9F7lnjp6APbtyJMk06OyM_ypm2CqsJXQBkqPsWug_IkUj4MbW7sP3Wbw5mQCqka48MjaC9Q3iFzIYd2G4BVGLi3KTQejZuxDLw/s1600-h/Liderazgo+empresarial.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5108381709931290818" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj2ERIuW-yRlA9wNjcWPMwK7vFPJ0PJTzVHxZhWpuYlL9F7lnjp6APbtyJMk06OyM_ypm2CqsJXQBkqPsWug_IkUj4MbW7sP3Wbw5mQCqka48MjaC9Q3iFzIYd2G4BVGLi3KTQejZuxDLw/s200/Liderazgo+empresarial.jpg" style="cursor: hand; float: left; margin: 0px 10px 10px 0px;" /></a><br />
<br />
<div align="justify">
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.<br />
Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional "El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no puede comprende. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.<br />
<br />
Lo anterior nos lleva a la consideración concepto de inteligencia emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones del éxito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendiéndose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de éxito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones.<br />
<br />
Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar. La autoconciencia consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de cambiar o frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse ante situaciones adversas. Empatía es la capacidad de conocer a otras personas, intuir la condición emocional de los demás. Finalmente, dominio de las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.<br />
<br />
El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.<br />
<br />
La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferente hasta encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.<br />
<br />
Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de la organización, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivación y seguridad.<br />
<br />
Carmen Quintero Russo<br />
Socióloga</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-48374366074851089502012-10-15T09:00:00.000-07:002012-10-15T15:50:21.215-07:00OUT-PLACEMENT<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjISyJapCtVY9m_VDxF5EYvEcAi6wfsmf4JAwQPNRPvGZwwsd1WPVRBSCapOQQK9tcFwQanbFsdBbU8cZFqE7_4AEb6rK_SzE696V23_tJ6SKCqnzf0OAYj6bYgpM-_ccGd9R3QdnwHBw/s1600-h/sobre+azul.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5093534650942232178" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjISyJapCtVY9m_VDxF5EYvEcAi6wfsmf4JAwQPNRPvGZwwsd1WPVRBSCapOQQK9tcFwQanbFsdBbU8cZFqE7_4AEb6rK_SzE696V23_tJ6SKCqnzf0OAYj6bYgpM-_ccGd9R3QdnwHBw/s320/sobre+azul.jpg" style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center;" /></a><br />
<div align="justify">
En la actualidad, existen muchas empresas tanto públicas como privadas, en las que la gente trabaja con temores. El peor de todos los temores, es el miedo al despido, a quedarse sin trabajo.<br />
El trabajo para todos nosotros tiene varias facetas:<br />
<br />
Ø Esta el factor económico, se trabaja por dinero que se requiere para poder vivir.<br />
Ø Ese trabajo también nos ubica en la sociedad, en un determinado nivel socioeconómico al que normalmente no nos es fácil acceder. Más aun, cuando han pasado los años y nos enfrentamos a las tinieblas del despido con una familia a la cual debemos de una u otra forma, mantener.<br />
<br />
El temor a perder el trabajo, muchas veces nos hace actuar con excesiva prudencia, sobretodo cuando vemos que a nuestro lado los despidos campean.<br />
Lo peor de un despido es que nadie se encuentra realmente preparado para afrontar dicha realidad.<br />
¿Cómo se debe reaccionar frente al despido? ¿Cómo asumir que una empresa a la cual hemos dedicado gran parte de nuestra vida, ahora no necesita más de nuestros esfuerzos?<br />
Esta situación es de lo más traumática para quién la sufre y gran parte de ello se debe a que no estamos preparados para que nos despidan.<br />
No hace mucho tiempo, las pautas de estabilidad laboral que se manejaban se sustentaban sobre la idea de trabajar bien y mucho para mantener segura la fuente laboral. Incluso frente a diferentes situaciones, en lugar de despedir, se efectuaban traslados o movimientos en la plantilla para reubicar a las personas en otros procesos o gerencias.<br />
En la actualidad, la situación económica de los países y sus empresas ha llevado a que la reubicación del personal dentro de la empresa ya no se efectúe y que se proceda al despido, ya sea por motivos económicos reales o por desplazamientos políticos a nivel directivo dentro de la empresa<br />
Lo que antes era el recurso más valioso de la empresa se ha ido transformando en la piedra que esta en el camino y debemos quitar para que los que quedan dentro del camino puedan seguir adelante. Lo que todos saben y por ello el temor, es que en un futuro, ellos podrían ser las piedras del camino que alguien deba apartar.<br />
Y quienes son ellos. Ellos son todos los que trabajan en una empresa. Ellos son los que aun no han visto su puesto de trabajo en riesgo, pero por primera vez en la historia, ellos saben que no importa cuanto y cuan bien hagan su trabajo, alguien puede decir que son la piedra del camino, sin importar todo lo que hayan hecho en el pasado para cimentar esa carretera por la cual hoy todos transitan.<br />
<br />
El Out Placement<br />
Es sabido que la separación de una persona de la plantilla de la empresa es una situación traumática, en la década de los sesenta, en EE.UU. se creo uno nuevo concepto, el Out Placement<br />
En la década del setenta será donde alcanza su madurez, tanto en la fase teórica como en la fase práctica<br />
¿Qué significa el Out-Placement?<br />
<br />
Out-Placement es un servicio proactivo y dinámico que permite una reincorporación más ágil y segura del profesional al mercado laboral.<br />
<br />
¿A qué niveles se lleva a cabo este servicio?<br />
<br />
Las empresas utilizan el servicio de Out-Placement a todo nivel. Especialmente es muy utilizado en el caso de cierres de empresas, reducción de personal y en otros casos como un beneficio que se ofrece en el paquete de salida de un ejecutivo o empleado con mucha antigüedad.<br />
<br />
El Out Placement no evita el despido ni sus riesgos, lo que intentan hacer estas dos palabritas es eliminar o disminuir el trauma que genera el despido. Se le plantea al personal como deberían continuar sus vidas luego de ser despedidos, para evitar el desanimo y la frustración que suele aparecer luego de ser despedido.<br />
Para lograrlo se toma al personal y se le fomenta la idea de la redefinición de la carrera profesional. De tal forma que en el momento del despido, las personas estarían preparadas mentalmente para afrontar dicha situación.<br />
Así, al estar mentalmente preparado, se puede salir a buscar un nuevo trabajo, permitiendo que el proceso de transición hacia una nueva tarea no resulte traumático para las personas.<br />
Esto no solo permitiría afrontar la nueva situación con mayores posibilidades de conseguir un trabajo en buenas condiciones económicas y profesionales, sino que también estaría preparado para efectuar un cambio en su carrera profesional, hacia otro tipo de actividades, pues se supone que las actividades que desarrollaban en el trabajo anterior, deberían variar en el nuevo trabajo.<br />
<br />
¿Qué beneficios aporta el Out Placement?<br />
<br />
El OP reporta beneficios para ambos, la empresa y las personas.<br />
<br />
Para las personas implica:<br />
<br />
Brindarle confianza en si mismo, cambiando los pensamientos negativos que genera la frustración, por pensamientos positivos que generen energía en la búsqueda de un nuevo puesto laboral.<br />
<br />
Asimilar una nueva situación emocional para la cual no estaba preparado.<br />
<br />
Brindarle asesoramiento para redefinir el nuevo desarrollo de la carrera personal, con lo cual no solo se le fomenta a acceder a puestos de similar o mejor remuneración, sino que también se lo ayuda a proseguir la carrera profesional en otras áreas diferentes a las que desarrollaba con anterioridad.<br />
<br />
Brindarle la posibilidad de cambiar un puesto con escaso interés por otro que le genere una mayor motivación.<br />
<br />
Disminuir el tiempo de reubicación<br />
<br />
Análisis y desarrollo de técnicas de búsqueda de trabajo que le permitan colocarse en una situación de mayor privilegio.<br />
<br />
¿Porqué las empresas deberían tener un plan de OP?<br />
<br />
Las empresas saben que los despidos por motivos técnicos o profesionales, realmente no son de tantos. Ellas tienden a despedir a sus empleados e indemnizarlos, aunque sabe que la indemnización no les quita el trauma, pero saben que se disminuiría procurando una rápida ubicación.<br />
<br />
Por otra parte, el manejo de los despidos condiciona el éxito del reclutamiento de personal para la empresa.<br />
<br />
Empresas consultoras ofrecen el servicio de Out-Placement, el cual por lo general se realiza según el siguiente proceso.<br />
<br />
¿Cuál es el proceso?<br />
<br />
Para la firma consultora existen dos posibles formas de iniciar el Out-Placement:<br />
<br />
La empresa que está en proceso de reducción de personal contacta directamente y solicita el servicio para sus empleados<br />
El empleado que va a salir de un trabajo busca directamente el servicio con la empresa consultora, con el objetivo de no perder tiempo y lograr colocarse lo más rápidamente posible.<br />
<br />
¿En qué consiste el servicio de Out-Placement?<br />
<br />
El servicio incluye diferentes aspectos, todos importantes:<br />
<br />
Ø Entrevista personal con cada uno de los candidatos al Out-Placement, con el fin de explicarles el proceso y darles las herramientas que requieren en un momento de cambio.<br />
Ø Revisión del formato de currículo vitae, con el fin de que la presentación del mismo esté de acuerdo a las exigencias del mercado laboral actual, basado especialmente en logros y habilidades.<br />
Ø Evaluación psicométrica del candidato y prueba de tendencias de conducta y competencias de individuo.<br />
Ø Intercambio de información sobre el mercado laboral, medio de colocación y técnicas de entrevista.<br />
Ø Charlas y talleres de apoyo psicológico.<br />
Ø Envío de currículo junto a una carta de referencia e información relevante del candidato, a un grupo de empresas escogidas de mutuo acuerdo entre nuestra firma y el candidato<br />
Ø Colocación del currículo vitae de la persona dentro de todos los procesos que la firma tenga abiertos que concuerden con el perfil de la persona.<br />
<br />
¿Cuál es el plazo del servicio de Out-Placement?<br />
<br />
El servicio de Out-Placement dura un mínimo de 3 meses, tiempo durante el cual generalmente se obtiene una primera respuesta del mercado.<br />
<br />
En caso de que el periodo se finalice sin la reincorporación de la persona al mercado, se amplía por otro periodo igual, utilizando metodologías más agresivas.<br />
<br />
Esta segunda etapa incluye no solo el envío de un mayor número de cartas, sino la visita a organizaciones, parques industriales y otros medios que ayuden en el proceso.<br />
<br />
¿Cuál es el costo del servicio de Out-Placement?<br />
<br />
El costo del servicio de out-placement depende en gran parte del número de personas que están recibiendo el servicio, y el nivel profesional de que se trata, a mayor cantidad los precios por lo general disminuyen sustancialmente.<br />
<br />
No existen estadísticas confiables sobre la cantidad de empresas que en Chile aplican este servicio, pero lo que si es una realidad es que el fenómeno de rotación de personal en empresas chilenas es alto, por este motivo la herramienta de Out-Placement pasa a ser relevante.</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-74088379143155216912012-08-18T09:00:00.000-07:002012-08-18T16:43:19.137-07:00Gestionar empresas en tiempos de crisis<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiY-HHNnsugol0SONgB8eJz5013YrAMFRxD2E8CAwJ7SAbTdTMTInWCnqa6WjcswEaL-LYB9pRqtQLqllU93vCjh3qQK1xGb8bEU9mMLnCE4mevo8eFYGZksRofhhufTdvCBAPuiVPvYWg/s1600-h/empresa+en+crisis.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5308317531030456178" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiY-HHNnsugol0SONgB8eJz5013YrAMFRxD2E8CAwJ7SAbTdTMTInWCnqa6WjcswEaL-LYB9pRqtQLqllU93vCjh3qQK1xGb8bEU9mMLnCE4mevo8eFYGZksRofhhufTdvCBAPuiVPvYWg/s320/empresa+en+crisis.jpg" style="cursor: pointer; display: block; height: 143px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 620px;" /></a><br />
La recesión esta ya instalada, aun que a esta altura ya pueda sea tarde, sigue siendo aconsejable para que los responsables de las empresas, en especial las PYMES, aun cuando estén o no en este momento golpeadas ya por la recesión, realicen cambios en la gestión de su organización. <br />
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Los directivos de empresas por lo general cuando la situación económica esta buena, se sienten mejor preparados y capacitados para dirigir, obviamente, es mas fácil ya que los problemas son menores y el viento esta a favor. Sin embargo, ante una recesión o crisis muchos de aquellos directivos que se desenvolvían cómodamente en tiempos buenos, no sean capaces se conducir correctamente en un escenario tormentoso. En esos momentos aparecen claramente sus incompetencias. La desesperación cunde y puede ser fatal de no mediar ayudas externas, estas ayudas no necesariamente aseguran que no se produzca el hundimiento, pero sin duda serán un buen flotador para mantener con vida a la empresa. La contratación de profesionales con experiencia, lo que, por otro lado, no supone ningún demérito ya que quizás lo aconsejable sea tener que adoptar medidas que pueden diferir sustancialmente de las que se han venido implementando hasta entonces.</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En los períodos de crisis, con escenarios tormentosos, cada organización suele adoptar unas decisiones en función de sus necesidades que pueden resultar dispares con las que adopten otras en las mismas condiciones, pero con distinta visión estratégica. Hay empresas que en estos escenarios fortalecen sus campañas de publicidad e invierten en nuevos productos, otras eliminan gastos en publicidad y formación, con el fin de destinar estos recursos a la gestión financiera a corto plazo. Naturalmente, cada una de esas políticas arrojarán resultados futuros distintos.</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Las medidas de protección deben abarcar todas las áreas de la empresa: comercial, producción, finanzas, personal, etc, destacándose las siguientes:</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Desarrollar un nivel de retribución basado en el incremento de la productividad, calidad y atención al cliente</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Establecer una política basada en la puntual y más amplia información del entorno</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Explorar aquellas alianza estratégicas que puedan incrementar el prestigio de la imagen corporativa</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Mantener un nivel de liquidez aceptable a fin de atender las obligaciones contraídas, aprovechando al máximo las fuentes de financiación espontáneas</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Actuar contundentemente contra los impagados practicando una concesión de crédito a clientes rigurosa</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Analizar los productos que aporten mayor valor añadido y optimicen las ventajas competitivas</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Buscar fuentes alternativas de suministros</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Disponer de planes estratégicos alternativos en virtud de las contingencias que se puedan ir presentando</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Comunicar debidamente las medidas que se adopten, explicitando las que sean de carácter coyuntural de las estructurales</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Evitar la marcha de los “cerebros”</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Prevenir, en la medida de lo posible, climas de nerviosismo, desconfianza e inseguridad</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Diseñar una estructura organizativa ágil, que facilite la comunicación y la toma de decisiones. Las indecisiones, dilaciones y dudas en el cumplimiento de los acuerdos. Las dudas injustificadas pueden ser, en estos momentos, más perjudiciales que nunca</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Procurar por todos los medios mantener un nivel de liquidez, con preferencias a comprometer la misma en crecimientos desmedidos</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Centrar todos los esfuerzos y sinergias a la atención de los puntos débiles de la empresa. Todos los recursos serán pocos y los resultados sorprendentes.</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Estas medidas forman parte de un grupo aun mayor, pero son las más consensuadas por los expertos, estas medidas una vez que los directivos las eligen, se deben llevar a cabo sin vacilación alguna. Se debe huir de las políticas-péndulo, basadas en contentar a todos, en hacer lo contrario de lo que se predica o prometer lo que se sabe que no se cumplirá. En estos momentos, más que nunca es cuando se requieren grandes dosis de prudencia, cautela y capacidad de decisión.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En tiempos de crisis se debe obligatoriamente actuar, no hacerlo oportunamente llevara a la empresa al centro de la tormenta, recibiendo un daño de tal magnitud que sin duda producirá su muerte.</div>
HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8724464923569535583.post-42208291208744953472012-07-13T17:10:00.000-07:002012-07-12T17:49:49.949-07:007 Pasos Para Crear una Empresa<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPzWzdfo3wFbokuebU4eP5YDFjqK7cymgQY8cHL2MVNsg3xDBmKtJt6fImV5TI8uQ5xOA3n076vt6Vb_HoejSOxWtZ4WpbsJMjqDozkTKTvt9ylu0BF9jgA0pWyxFuQkWKVUL9vhvW1bg/s1600-h/bombilla.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5451988052697819586" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPzWzdfo3wFbokuebU4eP5YDFjqK7cymgQY8cHL2MVNsg3xDBmKtJt6fImV5TI8uQ5xOA3n076vt6Vb_HoejSOxWtZ4WpbsJMjqDozkTKTvt9ylu0BF9jgA0pWyxFuQkWKVUL9vhvW1bg/s320/bombilla.jpg" style="cursor: pointer; float: left; height: 320px; margin: 0pt 10px 10px 0pt; width: 181px;" /></a><br />
<b><span style="font-family: "; font-size: 13;">1. Comience por saber que todas sus necesidades personales están fuera del negocio y asegúrese que se encuentren satisfechas<o:p></o:p></span></b><br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Parece simple, pero a menudo quedamos atrapadas/os queriendo estar un paso adelante de los vencimientos de las facturas, que nos olvidamos de tomar nota de las cosas que estimamos y que nos hacen vivir mejor. Es muy fácil para muchos perderse en el <b>proceso de construir su negocio, su empresa</b>. No permita que eso le pase a usted.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Una actividad, comercial que sea, que le consume todas las energías, no le deja nada para su vida, ni siquiera satisfacción. Pienso esto: <b>la gente satisfecha construye negocios satisfactorios</b>.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 13;">2. Tenga una visión<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 12;">Explore alternativas</span></b><span style="font-family: "; font-size: 12;">, ¿Qué le atrae?. ¿Qué se siente compelida a crear? ¿Qué la/o ¿Qué huella desea dejar en este mundo? Uauuu ¿qué pregunta!<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">No tema a sus sueños, es el primer paso para hacerlos realidad. Que eso no la inmovilice y le impida alcanzar nuevas alturas. Puede que no consiga todo lo que se propone, pero conseguirá algo o quizá la mayoría. Eso es muchísimo mejor que no conseguir nada. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 13;">3. Sea específica/o<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Hágase un cuadro de exactamente lo que quiere crear, imágíneselo mentalmente. Plantéese y conteste tantas preguntas como pueda para que su visión sea cada vez más y más clara. Le ayudo con algunas preguntas:<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">¿Dónde estará? ¿Tendrá empleados? ¿Cuántos? ¿Qué tipo de instalación será? ¿Tiene oficinas propias? ¿Cerca, lejos de su casa? ¿Tendrá que viajar seguido? ¿Cuán seguido? ¿Cuál será su rol? ¿Tendrá socio/a? ¿Qué tipo de clientes, cuántos? ¿Qué tipo de productos o servicios ofrecerá? ¿Cuáles serán sus ingresos? ¿Cuántas horas trabajará?<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">No importa si utiliza palabras o dibujos pero <b>pónga sus impresiones por escrito</b>. Este es el <b>primer paso para hacer su visión tangible</b>. Lo otro es soñar... <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 13;">4. Establezca objetivos a 10 años, a 5 años, a 1 año y a 6 meses<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Estamos familiarizadas con los mojones que vemos a lo largo de caminos y rutas. Nos dicen donde estamos, cuanto hemos recorrido y cuánto nos falta para alcanzar nuestra meta. Usted puede planificar su viaje hacia un negocio que la satisfaga y recompense, de forma similar. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Fíjese en donde quiere estar en determinado “mojón” y luego trate de imaginar y completar los pasos faltantes que la llevarán de donde está ahora al lugar en el que quiere estar en un momento específico del futuro. Creo objetivos para obtener lo que falta. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 13;">5. Sepa que pasos necesita dar para conseguir los objetivos que se puso<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Esto significa que necesita implementar un Plan de Acción. Saber lo que quiere crear es grandioso. Saber *cómo* lo va a hacer es en realidad mucho mejor y la acercará a donde quiere llegar. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 12;">Explore todas sus opciones</span></b><span style="font-family: "; font-size: 12;">. Haga una lista de las acciones que tendrá que realizar para ir del punto A al B y de ahí al C, etc. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Comprométase con su plan. Ponga plazos. Revise y actualice su plan frecuentemente.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 13;">6. Trabaje con un socio confiable<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Para muchas/os, un socio confiable será un coach profesional que le ayudará a definir lo que quiere lograr y a “despiezar” su visión en fragmentos o porciones más manejables. El coach le ayudará a evitar la "sobrecarga" y "burnout" y la/o mantendrá en su ruta, tanto en lo que respecta a lo que dijo que iba a hacer como cuándo lo iba a hacer. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Si no tiene un coach, encuentre a alguien en su vida a quien entregar el preciado regalo de su confianza. Se sorprenderá de comprobar cuanto más conseguirá de esta forma. Asegúrese de elegir a alguien que no esté atado a sus resultados. Innecerario es decir que <b>una esposa o esposo, o un socio, No son la mejor elección</b>.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 13;">7. Construya un network, una red de personas comprometidas a prestarle ayuda y contención<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Eso le dará ánimos, coraje, consejo y que hasta la retarán a conseguir aún más cosas de las que se planteó, o imaginó, que podía conseguir. Y recuerde la reciprocidad: sea para esas personas, lo que ellas son para usted. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Haga uso de la </span><span lang="ES-CL"><a href="http://www.mujeresdeempresa.com/negocios/070701-brainstorming-paso-a-paso.asp"><span lang="ES" style="font-family: "; font-size: 12;">técnica de brainstorm</span></a></span><span style="font-family: "; font-size: 12;"> o </span><span lang="ES-CL"><a href="http://www.mujeresdeempresa.com/negocios/080401-brainstorming-eficaz-7-consejos.asp"><span lang="ES" style="font-family: "; font-size: 12;">tormenta de ideas</span></a></span><span style="font-family: "; font-size: 12;">. <b>Juego de roles</b>. Escuche las ideas de otros. <b>Comparta las mejores prácticas, én las risas</b>. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: "; font-size: 12;">Esta sabiduría combinada le ayudarán a hacer crecer su negocio con menos estrés y más confianza. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "; font-size: 12;">Conclusión:</span></b><span style="font-family: "; font-size: 12;"> Todos necesitamos algo en donde poner nuestra mira y alguien que nos ayude a lo largo del camino. Sin eso, sólo estamos perdiendo nuestro tiempo. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-CL"><o:p></o:p></span></div>HERNÁN RETAMAL TOLEDOhttp://www.blogger.com/profile/14674021878169443092noreply@blogger.com0