domingo, 23 de noviembre de 2014

CREATIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES



La imaginación es más importante que el conocimiento.
Albert Einstein

Todos diariamente nos enfrentamos a la necesidad de decidir: ¿compro un auto nuevo?, ¿salgo de vacaciones a Europa?, ¿invierto en dólares?, ¿cambio de casa o departamento?
La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.
La idea de esta introducción es hacer énfasis en que a mejores decisiones mejor será el resultado y la calidad de nuestras vidas, sean éstas tomadas en el ámbito personal o laboral.
Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.
Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.
El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.
Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas mentales”, y así muchos otros.
Todos ellos nos llevan a un punto fundamental que es el centro de este artículo: no debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.
El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: “¡Piense!”
Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión.
La hiperturbulencia contextual pareciera que impulsa a los gerentes exitosos a utilizar sus capacidades cerebrales de manera integral. Esto es, emplean en forma complementaria los aspectos racionales de su pensamiento con los procesos -que a priori se consideran como:
Intuitivos y heurísticos.
En el presente artículo se analizaran estos procesos considerados en estrictu sensu como creativos. Por ello, la primera pregunta que se considera pertinente para este estudio es: ¿qué es la creatividad? o ¿en qué consiste?
Las posibles respuestas a estos cuestionamientos y su nexo con la toma de decisiones serán los temas centrales de este trabajo.
¿Qué es la creatividad?
Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consultó el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:
Creatividad.- Capacidad de crear.
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramón, 1991:284).
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).
La creatividad, en mi opinión no es privativa de alguna área en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfonía, idear un nuevo instrumento bélico, desarrollar una teoría científica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).
Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).
Creatividad es la disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).
Considero que evitar la limitación ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.
En opinión de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romántico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la óptica de la autora, si la creatividad se explicara a través de este enfoque, toda aproximación científica carece de sentido. El enfoque romántico por su parte es menos extremo en su apreciación de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenómeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los científicos) son personas dotadas con un talento específico que los otros no poseen: perspicacia e intuición (Boden, 1994: 15-31).
En síntesis y en apego a la visión romántica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generación de ideas y a la toma de decisiones.
El proceso creativo en administración
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa.
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos.
Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.
Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo).
El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos.
Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981).
Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo.
Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación.
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción.
Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación.
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.
La gerencia creativa
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.
A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa.
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.
El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971).
Para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema.
En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985).
De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991).
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).
Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment).
La obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989).
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el término "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).
El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional.
Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.
La idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México.
En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo.
En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo.
Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales.
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss).
En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en la venta de boletos para espectáculos.
Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa.
Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales.
En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo.
Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa.
En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club.
Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa.
Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.
Conclusión
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Articulo: César Medina Salgado Profesor e investigador de la UAM
La creatividad y la administración del cambio. Tudor Rickards. Oxford
El comportamiento administrativo. Herbert Simon
El pensamiento lateral. Edward de Bono
Mapas mentales. Tony Buzan
La mente estratega. Kenichi Ohmae

domingo, 16 de noviembre de 2014

EMPRESA Y ANALISIS FINANCIERO


Palabras clave: empresa y análisis financiero, estados financieros, toma de decisiones, razones financieras, rentabilidad, liquidez, método de análisis vertical, procedimiento de razones simples
Desarrollar habilidades y destrezas para realizar el análisis financiero de la empresa desde los estados financieros es de gran importancia para la toma de decisiones.
El análisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las distintas operaciones de la empresa.
La interpretación de los datos obtenidos, mediante el análisis financiero, permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados, además informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el análisis de la situación económica de la empresa para la toma de decisiones.
MÉTODOS DE ANÁLISIS FINANCIERO
Los métodos de análisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numéricos que integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables.
Para el análisis financiero es importante conocer el significado de los siguientes términos:
RENTABILIDAD: Es el rendimiento que generan los activos puestos en operación.
TASA DE RENDIMIENTO: Es el porcentaje de utilidad en un periodo determinado.
LIQUIDEZ: Es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas oportunamente.
De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros, existen los siguientes métodos de evaluación:
Método de análisis vertical
Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical. Para efectuar el análisis vertical hay dos procedimientos:
1. Procedimiento de porcentajes integrales: Consiste en determinar la composición porcentual de cada cuenta del Activo, Pasivo y Patrimonio, tomando como base el valor del Activo total y el porcentaje que representa cada elemento del Estado de Resultados a partir de las Ventas netas.
Porcentaje integral = Valor parcial/valor base X 100
Ejemplo El valor del Activo total de la empresa es $1.000.000 y el valor de los inventarios de mercancías es $350.000. Calcular el porcentaje integral.
Porcentaje integral = 350.000/1.000.000 X 100
Porcentaje integral = 35%
El análisis financiero permite determinar la conveniencia de invertir o conceder créditos al negocio; así mismo, determinar la eficiencia de la administración de una empresa.
2. Procedimiento de razones simples: El procedimiento de razones simples tiene un gran valor práctico, puesto que permite obtener un número ilimitado de razones e índices que sirven para determinar la liquidez, solvencia, estabilidad, solidez y rentabilidad además de la permanencia de sus inventarios en almacenamiento, los periodos de cobro de clientes y pago a proveedores y otros factores que sirven para analizar ampliamente la situación económica y financiera de una empresa.
Método de análisis horizontal
Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos en dos o más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro.
Este análisis es de gran importancia para la empresa, porque mediante él se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos; también permite definir cuáles merecen mayor atención por ser cambios significativos en la marcha.
A diferencia del análisis vertical que es estático porque analiza y compara datos de un solo periodo, este procedimiento es dinámico porque relaciona los cambios financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro. Muestra también las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones, lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio, interpretación y toma de decisiones.
Procedimiento de análisis
Se toman dos Estados Financieros (Balance General o Estado de Resultados) de dos periodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuación.
Se presentan las cuentas correspondientes de los Estados analizados. (Sin incluir las cuentas de valorización cando se trate del Balance General).
Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas que se van a comparar, registrando en la primera columna las cifras del periodo más reciente y en la segunda columna, el periodo anterior. (Las cuentas deben ser registradas por su valor neto).
Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen la diferencia entre las cifras registradas en los dos periodos, restando de los valores del año más reciente los valores del año anterior. (los aumentos son valores positivos y las disminuciones son valores negativos).
En una columna adicional se registran los aumentos y disminuciones e porcentaje. (Este se obtiene dividiendo el valor del aumento o disminución entre el valor del periodo base multiplicado por 100).
En otra columna se registran las variaciones en términos de razones. (Se obtiene cuando se toman los datos absolutos de los Estados Financieros comparados y se dividen los valores del año más reciente entre los valores del año anterior). Al observar los datos obtenidos, se deduce que cuando la razón es inferior a 1, hubo disminución y cuando es superior, hubo aumento.
El análisis financiero constituye sin duda, una herramienta fundamental para definir un buen plan estratégico de desarrollo de la empresa, el pleno conocimiento de la situación financiera de la empresa es un elemento básico para quién toma decisiones de corto y largo plazo, sin olvidar que la misión fundamental de cada administrador es generar la mayor utilidad en beneficio de su organización, y para eso se requiere que la información sea la de mejor calidad que se pueda obtener, reemplazando el olfato en los negocios, por información sustentada en la realidad.
Autor: Giovanny E. Gómez

domingo, 2 de noviembre de 2014

MERCADOTECNIA, ASPECTOS GENERALES


I. Aspectos generales de mercadotecnia

1. ¿Qué es mercadotecnia?

Organización de recursos para planear, ejecutar y determinar necesidades y deseos de un mercado meta con mayor eficiencia que los competidores. El proceso de mercadotecnia inicia antes de la producción, se manifiesta en cantidad de producción, precio, distribución, entre otros.


2. ¿Cuáles son los antecedentes más importantes del comercio?

La clase comerciante, incluyendo los dedicados exclusivamente al aspecto exterior, los cambios de costumbres, la centralización del comercio en la Ciudad de Santiago.


3. ¿Cuál es el objetivo de la mercadotecnia?

Satisfacer -y crear- necesidades a los consumidores y al mismo tiempo alcanzar metas generalmente económicas a la empresa mediante la sincronización de actividades diversas.


4. ¿Qué y cuáles son las tareas de la mercadotecnia?

Debe satisfacer las pretensiones del grupo al que va dirigida, investigar concienzudamente, y reunir en su seno las actividades principales de la empresa. Así, la tarea principal es regular la demanda de productos para que la empresa alcance las metas fijadas: cuando no exista demanda debe estimular el deseo, cuando sea latente debe fomentarla, cuando sea decreciente debe revitalizarla. En esencia, observa el marco y lanza acciones concretas y directas respecto al mismo.


5. ¿Cuál es el concepto de ventas?

La suposición de no realización de mercancía hasta iniciar trabajos de promoción anteriores a la compra del artículo. El objetivo es alcanzar consumidores para cada producto, inducir al comprador y hacer que vuelva a serlo.


6. ¿Cuáles son las variables controlabes y no controlables de la mercadotecnia?

Endógenas o dentro de la empresa existen varias; destacan la investigación de mercado, producto, marcas, envases, descuentos, precios, distribución, publicidad, promoción, relaciones públicas, servicios y garantías. Exógenas están los aspectos económicos y políticos, expectativas sociales, intermediarios, etcétera.


7. ¿Qué es la mezcla de mercadotecnia?

Las variables más explícitas de las que dispone el encargado de la mercadotecnia son el producto, precio, plaza y promoción. El enfoque y la inclinación que se pueda dar entre ellas, así como la interacción determina la "mezcla mercadológica".


II. Administración de la mercadotecnia


1. ¿Qué es la planeación en mercadotecnia?

Considera y prevé los cambios inherentes a esta cuestión y al entorno económico para desarrollar planes o estrategias encaminados a resolver los problemas que se presenten.


2. ¿Por qué es importante la planeación en mercadotecnia?

Si la planeación es realizada con corrección permitirá evitar problemas antes que se presenten y no resolverlos cuando ya se han manifestado. Dependerá del encargado tomar decisiones

3. ¿Cuáles son los pasos de la planeación de mercadotecnia?

Establecer prioridades, determinar problemas importantes, prever cambios y plantear estrategias.


4. ¿Cómo se determinan los pronósticos de mercadotecnia?

Mediante planes que analicen las ventas y participación en el mercado, incluir decisiones programadas y no programadas.


5. ¿Qué es la organización de la mercadotecnia?

Es la adaptación del proceso de mercadeo a las características particulares de la empresa y del mercado. Existe la organización por funciones básicas, para empresas pequeñas y es la única que toma como punto de partida a la organización. Están además la organización por regiones, repartición del territorio; por producto, ante una variedad notable de artículos y por clientes, de acuerdo a su condición. Lo normal es el uso de los cuatro tipos de organización


6. ¿Qué tipo de estructura organizativa es aplicable al departamento de mercadotecnia?

Difiere mucho. En un principio era un área apenas notable y se agregaba al tradicional departamento de ventas. Gradualmente fue tomando presencia hasta ser equivalente a finanzas o producción. En la actualidad, la mercadotecnia es el eje, todas las actividades giran en torno a ella. Aunque, dependerá mucho de la situación de la empresa de la que se este hablando.


7. ¿Cómo debe ser la dirección de la mercadotecnia?

Enfocada a tomar decisiones y resolver problemas. La resolución de problemas puede ser de distintas maneras y la toma de decisiones es única. De este concepto surgen dos: decisiones programadas y no programadas. La dirección incluye entonces planeación, ejecución y control de los planes mercadotécnicos.


8. ¿Qué normas deben seguirse en el control de la mercadotecnia?

El control compara los objetivos y los hechos; para ello deben implementarse medidas de operación y evaluación contra los estándares para disminuir el diferencial entre lo ideal y real. Se distinguen varias acciones encaminadas a tal efecto como las medidas de eficacia y eficiencia (comparación entre ventas y costos), además de estudios de participación en el mercado, el costo mismo de la mercadotecnia y las acciones correctivas.


III. El medio ambiente de la mercadotecnia


1. ¿Cuál es la importancia de conocer el medio ambiente en el que se desenvuelve la mercadotecnia?

Es la base de formación de objetivos e implica conocer los procesos que se llevan a cabo en él. podrá lograrse controlar los cambios que ocurren y alcanzar el equilibrio.


2. ¿Cuáles son los factores en el medio ambiente de la mercadotecnia?

El ambiente macro y micro. Las primeras incluyen las condiciones económicas y políticas; proveedores, intermediarios y consumidores


3. ¿Porqué es importante el medio ambiente político y legal?

Son la más fuerte influencia para la mercadotecnia. El estado ha establecido leyes que regulan la interacción entre empresas y consumidores, por lo que las decisiones del gobierno repercuten directamente en la forma de vender, en el precio y la distribución, pilares de la mercadotecnia.


4. ¿En qué influye el medio ambiente social?

La sociedad manifiesta lo que quiere o no quiere. La mercadotecnia entonces debe tomar el pulso para orientar cada una de sus funciones. De esta manera se satisfarán necesidades


5. ¿Por qué es importante el medio ambiente económico?

Es un impulso externo que afecta el sistema empleado. Las variables importantes como interés, dinero inflación y tipo de cambio determinan el ingreso y por tanto la capacidad de los compradores. Además dictamina la ruta y los planes a seguir de la producción y la distribución de la misma.


6. ¿Porque son importantes los proveedores?

Otorgan los insumos de producción y por tanto, la producción misma. Es importante estudiarlos a fondo y no depender de unos cuantos, sino diversificarlos lo mayor posible


7. ¿De qué manera afecta la tecnología a las decisiones mercadológicas?

La tecnología afecta de manera directa a los precios, envase, precios, distribución publicidad y sobre todo gustos. De manera indirecta al ingreso e impuestos. La innovación tecnológica debe ser tomada

domingo, 26 de octubre de 2014

UTILIDAD DEL MARKETING



El marketing busca satisfacer las necesidades de los clientes por medio de la realización de esto las empresas logran satisfacer sus objetivos organizacionales.

Para ilustrar mejor la parte de marketing utilizaremos un ejemplo. Supongamos que Pedro tiene un local, que se encuentra desocupado, en el centro histórico de Lima y se le ocurre la idea de abrir un restaurante turístico dedicado a los turistas extranjeros que visitan el país para hacer turismo aventura. Teniendo en cuenta que este grupo se divide en los mochileros, los de calidad y los a todo dar; dentro de este grupo escogeremos a el grupo calidad, es decir ellos vienen a ser su mercado objetivo. Es por esta razón que le plantea la idea a su amiga Lucía y luego de varias conversaciones deciden hacer un análisis del ambiente y un pequeño estudio de mercado para averiguar datos del mercado que les podrían servir para establecer su negocio.

El análisis del ambiente es un estudio por medio del cual se obtienen datos del macroambiente, el microambiente y el FORD o FODA. Es decir, de las condiciones demográficas, socioculturales, económicas, políticas, legales y tecnológicas (macroambiente externo) que afectan a tu producto; los competidores, proveedores, clientes, barreras a la entrada, productos sustitutos (microambiente interno) que intervienen en las decisiones sobre tu servicio. Luego, realizan el análisis FORD (Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades) por medio de este análisis obtienen los puntos fuertes y débiles provenientes de la empresa (fortalezas y debilidades), estas variables pueden ser controladas por la empresa. Asimismo, las oportunidades y riesgos provenientes del medio, siendo estas las variables que no pueden ser controladas por la empresa.

Por medio del análisis situacional, obtuvieron datos importantes:

· Demográfico, consiguieron los datos de cuantos turistas ingresan al país y específicamente a Lima, así mismo averiguaron el promedio de los días se quedan en Lima y los lugares que visitan, la edad que tienen, el nivel de ingresos que perciben. También, consiguieron la tasa de crecimiento de turistas que ingresan al país.
· Socioculturales, investigaron acerca de la edad de los turistas que visitan el país junto con las nacionalidades de ellos.
· Político, aún no se pueden establecer inferencias debido a que este factor están asociados a lo que suceda después de la Segunda vuelta electoral.
· Económico, obtuvieron datos del crecimiento del PBI, de la inflación y las proyecciones para este año y el próximo de la evolución de la economía.
· Legales, averiguaron en la Municipalidad los requerimientos legales que necesitan para constituir el negocio.
· Tecnológicas, vieron como el uso masivo de las computadoras y el Internet afectarían al negocio. Por ejemplo, la posibilidad de implementar una página web del restaurante o de promocionar por Internet el negocio.

En cuanto al análisis del macroambiente externo lograron identificar a los principales competidores, clientes y productos sustitutos observando a la competencia y por medio de la encuesta que realizaron como parte del estudio de mercado.
Los dueños de la empresa realizaron un el análisis FORD de su empresa, les mostramos algunos ejemplos de su análisis:

· Fortalezas, la ubicación del local ya que se encuentra en pleno centro histórico. Dirigida por personas jóvenes bastante flexibles y preparados para reaccionar ante los cambios del mercado.
· Oportunidades, la creciente venida al país de extranjeros.
· Riesgos, la inestabilidad política que vive el país luego de los sucesos que ocurrieron luego de las elecciones del año 2000. La fuerte competencia que afronta.
· Debilidades, que es una empresa nueva sin experiencia previa en el mercado de restaurantes.


En cuanto la investigación de mercado, decidieron realizarlo utilizando recabando información de artículos periodísticos, revistas, informes y libros especializados en el tema, es decir hicieron uso de las fuentes secundarias. Por otro lado, decidieron realizar una encuesta utilizando de esta forma las fuentes primarias de información.

Algunas Fuentes Primarias de Información:
· Revistas Especializadas.
· Artículos de Periódicos.
· Bibliotecas.
· Asociaciones de Comerciantes.

Investigación de Mercados:
· Focus Group, consiste en reunir a un grupo de consumidores en torno a una entrevista informal. La reunión es dirigida por un moderador que se encarga de dirigir la conversación. De esta forma, se obtiene valiosa información acerca de ideas, comentarios, preferencias sobre lo que quieras averiguar sobre tu producto.
· Encuesta, por medio de un cuestionario de preguntas se obtiene información sobre temas de interés para tu empresa y tu producto. Se puede realizar cara a cara, por teléfono o por correo.

Luego, lo primero que hicieron fue plantearse los objetivos generales y específicos de la encuesta y de acuerdo a ellos procedieron a redactar las preguntas. Por ejemplo el objetivo general fue: la evaluación integral de las necesidades de los consumidores par poder adaptarlas a nuestra idea de negocio. Y algunos de los objetivos específicos fueron:

· Evaluar la aceptación de la idea de negocio.
· Conocer el potencial del nicho de mercado.
· Conocer los niveles de consumo en términos monetarios.
· Identificar los principales competidores.
· Identificar las comidas (platos y postres) más aceptadas y pedidas.

Algunas de las preguntas planteadas con el propósito de responder a los objetivos fueron:

· Cuáles son los restaurantes que usted ha visitado?
· ¿Qué clase de comida le gustó más?
· ¿Qué le pareció el servicio brindado por el establecimiento que visito?
· ¿Cuánto gastó en la comida que ingirió?
· ¿Qué clases de servicios adicionales cree usted que deberían implementarse para ofrecerles un servicio mejor?

Ellos tuvieron en cuenta que una encuesta no puede ser demasiado larga debido a que esto desanima a los que la realizan así mismo esta debe ser lo más clara que se pueda para evitar problemas en el momento del llenado.
Con el fin de realizarla, escogieron una muestra de 400 turistas.
Luego de realizarla, obtuvieron importantes conclusiones como los restaurantes más concurridos, las comidas más aceptadas, lo que pagan y lo que estuvieran dispuestos a pagar por una comida de calidad, que es lo que buscan en un restaurante (calidad, precio, limpieza, etc.).
Lucía y Pedro se dieron cuenta que debían de plantearse y una serie de objetivos a corto, largo y mediano plazo que sirvieran como base para evaluar el crecimiento y desempeño de la empresa. Entre ellos tenemos, ejemplos de algunos de los objetivos a corto plazo que se plantearon: lograr que la etapa introductoria del producto dure 5 meses, durante etapa buscaran hacerse conocidos en el mercado de restaurantes. Otro objetivo planteado fue el nivel de ventas que querían lograr durante los primeros meses. Los siguientes objetivos fueron planteados a largo y mediano plazo: Lograr posicionarnos en la mente de los consumidores como "un restaurante de calidad, rico y preocupado por la completa satisfacción de sus clientes .Conforme aumenta la aceptabilidad del restaurante, implementar nuevos servicios y ver la posibilidad de ampliar el horario de servicio (desayunos).

Asimismo, ellos se plantearon una serie de estrategias con el fin de conseguir los objetivos que se plantearon, entre algunas de ellas tenemos:
· Publicidad agresiva durante los primeros meses Establecer un acuerdo con importantes distribuidores para lograr que nuestro producto se encuentre presente en los principales puntos de venta y en el momento indicado.
· Capacitación del personal para asegurar que brinden un mejor trato y servicio a los clientes que visiten el restaurante.

Al tener los datos del análisis situacional y los resultados de la encuesta se procedió a armar el producto que es la primera parte de la mezcla de marketing (Producto, Precio, Plaza, Promoción)
Ellos procedieron a definir el producto aquí les mostramos la forma en que lo hicieron: El restaurante turístico ubicado estratégicamente en el centro histórico de Lima. Este restaurante cuenta con 2 pisos pero en la parte inicial sólo funcionará el primero, se piensa implementar el 2do piso en un futuro. En este primer piso se encuentran ubicadas las 15 mesas que tienen una capacidad de 4 personas cada una, es decir el local tiene una capacidad máxima de 60 personas.
El local esta decorado con artesanías y cuadros típicos de cada región .Ellos cuentan con 4 meseros (2 hombres y 2 mujeres), así mismo cuentan con 1 cocinero y 2 ayudantes y los dueños son los que desempeñan las funciones administrativas. Este está avocado a satisfacer las necesidades de los turistas extranjeros que visitan Lima, ellos ofrecen un producto de calidad por medio la promoción de los principales platos típicos de la Costa, Sierra y Selva del país. Ellos han elaborado una carta de platos, postres y bebidas bastante variada, de este modo ofrecen productos de diversos precios y para todos los gustos, de acuerdo a lo observado en la competencia y a lo obtenido en por medio de las encuestas; así mismo, han capacitado a su personal para que pueda recomendar y dar asesoría sobre los platos. Lucía y Pedro quieren ofrecer un servicio bastante personalizado, es por esta razón que están pensando en la implementación de servicios adicionales como: si es que es el cumpleaños del turista regalarles un postre, tomarles una foto y cantarles Feliz Cumpleaños, se esta pensando en la implementación de una tienda en la que se puedan vender artesanías y souvenirs del país y si es posible del restaurante así mismo se ha pensado que los mozos y las meseras pueden vestirse con algunos de los trajes típicos peruanos .

Este es un bien de comparación debido a que los consumidores comparan precios y calidad con detenimiento con el fin de escoger en que restaurante comer. Por otro lado, Pedro y Lucía consideraron importante analizar el ciclo de vida del producto. Este consta de 4 etapas:

· Introducción, cuando el producto no es conocido. En esta etapa se debe generar la demanda primaria, es decir la identificación con el producto y no con la marca en particular, y la competencia es casi nueva.
· Crecimiento, durante esta etapa se busca que el consumidor conozca la marca y la prefiera. La competencia es creciente.
· Madurez, la competencia se mantiene intensa y las ventas aumentan de manera decreciente.
· Declinación, las ventas son decrecientes y las utilidades son pocas o nulas.

Ellos llegaron a la conclusión que su restaurante turístico se encontraba en la etapa de crecimiento debido a que la competencia era creciente; además, estos establecimientos han resurgido hace algunos años luego de que por muchos tiempo los turistas tuvieron miedo de venir al país debido al terrorismo. Igualmente, en estos años se ha iniciado con fuerza una corriente que alienta al turismo por esta razón se están restaurando muchos de los monumentos nacionales y zonas turísticas.
En lo que respecta al precio, este es el valor de un producto o servicio. El precio no sólo significa dinero sino también una serie de beneficios. Existen 3 principales objetivos que se utilizan para fijar los precios:

· Utilidades, maximizar utilidades y lograra el rendimiento propuesto
· Ventas, mantener una participación estable en el mercado
· Situación actual, enfrentarse adecuadamente a la competencia y mantener la estabilidad en los precios.

Los dueños escogieron orientar su objetivo hacia las ventas debido a que querían incrementar la participación en el mercado. Asimismo, realizaron la fijación del precio por medio de un análisis exhaustivo de los costos, desagregando cada uno de los componentes materia prima directa (MPD), mano de obra directa (MOD) y los costos indirectos de fabricación (CIF). Luego de esto, se estableció el precio de cada uno de los platos sobre la base de los costos totales más una utilidad deseada (establecer el precio de una unidad para que sea igual al costo total unitario más la utilidad unitaria deseada).

En cuanto a la promoción, siendo esta la encargada de informar persuadir y recodar el al mercado del producto o servicio que tienes. Lucía y Pedro decidieron informarse acerca de los diversos métodos de promoción:

· Marketing Directo, este tipo de promoción se caracteriza por la personalización del cliente. Te permite relacionarte directamente y obtener una respuesta de ellos. Ejemplos de marketing directo: correo directo, telemarketing (marketing por teléfono).
· Venta personal, un representante de la empresa va donde es posible con el fin de ofrecer los productos o servicios.
· Publicidad, es la comunicación masiva en la que informas acerca de tus productos. Esta puedes hacerla por medio de la televisión, radio, periódicos, revistas, folletos, etc.
· Promoción de ventas, incluye actividades como concurso para vendedores, para consumidores, ferias comerciales, exhibiciones en las tiendas, uso de muestras, premios, etc.
· Relaciones Públicas, actividades como los eventos caritativos para crear actividades positivas respecto a la empresa.
· Propaganda, forma especial de relaciones públicas que incluye noticias y reportajes.

Ellos consultaron con expertos en la materia y ellos les recomendaron que el tipo o los tipos de promoción que escojan debe de estar de acuerdo con el mercado objetivo al cual se dirige, de acuerdo a las posibilidades de la empresa, de acuerdo a las características de su producto, la etapa del ciclo de vida y los fondos disponibles de la empresa.

Es por todas estas razones, que decidieron utilizar la publicidad impresa, el marketing directo y a la promoción de ventas con el fin de promocionar el producto.

Decidieron utilizar la herramienta de correo directo del marketing directo para contactarse con ciertas agencias de viajes y hacerles una invitación para un almuerzo. El fin de este evento era introducir el nuevo restaurante a los encargados de estas agencias con el fin de que ellos recomienden el negocio. Por esta razón, se averiguaron los nombres de los dueños estas agencias y se les envió una carta personalizada a cada uno de ellos, especificando la idea del nuevo restaurante e invitándolos a participar del almuerzo. Asimismo, la carta fue firmada por los dueños y se detallo el nombre del local, la dirección y la forma de contactarse con ellos (los teléfonos, el correo electrónico y la página web). Cabe resaltar, que durante el almuerzo realizado se pidió a los invitados que llenarán una ficha en la cual se pedían una serie de datos sus nombres, teléfonos, direcciones, correos electrónicos. Todo esto para formar la base de datos de la empresa.

También utilizaron la publicidad impresa, por medio de avisos que fueron publicados en las páginas amarillas, las guías turísticas, las revistas especializadas. Asimismo, hicieron afiches y estos fueron pegados en las agencias de viajes, en los buses que trasladan a los pasajeros y algunos hoteles. Los dueños de la empresa, conscientes de la creciente importancia de Internet, se encuentran estudiando la posibilidad de promocionar el restaurante por la web. Esto lo realizarían colocando publicidad en las páginas web que tengan que ver con el turismo en el Perú.
En cuanto a la promoción de ventas, decidieron hacer cupones de descuentos los cuales serían repartidos en las agencias de viajes, centros turísticos y hoteles. De igual forma, existiría la posibilidad de imprimir los cupones desde la página web de la empresa. Por otro lado, se decidió que los fines de semana se realizaría el almuerzo buffet a un precio de promoción y también están buscando implementar promociones para los días de semana como por ejemplo: "los viernes del cebiche" o organizar semanas gastronómicas.

Por otro lado, Lucía y Pedro tuvieron que decidir si es que aplicaban la estrategia de liderazgo en costos, sacrificar ciertos atributos diferenciales por precios más bajos cumpliendo con niveles de calidad estándar o la diferenciación, tener éxito basado en los atributos diferenciales que presenta tu producto (esto no necesariamente implica que el precio sea mayor). Ellos se decidieron por una estrategia de diferenciación debido a que se esforzaron mucho en añadirle atributos diferenciales a su servicio. Además, ellos buscaban posicionarse en la mente de sus consumidores como un restaurante de calidad y líder en el servicio y satisfacción del cliente

domingo, 19 de octubre de 2014

LIDERAZGO EMPRESARIAL



El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional "El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no puede comprende. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.

Lo anterior nos lleva a la consideración concepto de inteligencia emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones del éxito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendiéndose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de éxito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar. La autoconciencia consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de cambiar o frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse ante situaciones adversas. Empatía es la capacidad de conocer a otras personas, intuir la condición emocional de los demás. Finalmente, dominio de las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.

El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.

La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferente hasta encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.

Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de la organización, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivación y seguridad.

Carmen Quintero Russo
Socióloga

domingo, 12 de octubre de 2014

LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES


Introducción:
La hiperturbulencia contextual pareciera que impulsa a los gerentes exitosos a utilizar sus capacidades cerebrales de manera integral. Esto es, emplean en forma complementaria los aspectos racionales de su pensamiento con los procesos -que a priori se consideran como:
Intuitivos y heurísticos.
En el presente artículo se analizaran estos procesos considerados en estrictu sensu como creativos. Por ello, la primera pregunta que se considera pertinente para este estudio es: ¿qué es la creatividad? o ¿en qué consiste?
Las posibles respuestas a estos cuestionamientos y su nexo con la toma de decisiones serán los temas centrales de este trabajo.
¿Qué es la creatividad?
Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consultó el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:
Creatividad.- Capacidad de crear.
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramón, 1991:284).
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).
La creatividad, en mi opinión no es privativa de alguna área en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfonía, idear un nuevo instrumento bélico, desarrollar una teoría científica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).
Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).
Creatividad es la disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).
Considero que evitar la limitación ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.
En opinión de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romántico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la óptica de la autora, si la creatividad se explicara a través de este enfoque, toda aproximación científica carece de sentido. El enfoque romántico por su parte es menos extremo en su apreciación de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenómeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los científicos) son personas dotadas con un talento específico que los otros no poseen: perspicacia e intuición (Boden, 1994: 15-31).
En síntesis y en apego a la visión romántica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generación de ideas y a la toma de decisiones.
El proceso creativo en administración
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa.
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos.
Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.
Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo).
El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos.
Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981).
Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo.
Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación.
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción.
Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación.
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.
La gerencia creativa
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.
A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa.
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.
El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971).
para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema.
En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985).
De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991).
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).
Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment).
la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989).
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el término "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).
El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional.
Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.
la idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México.
En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo.
En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo.
Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales.
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss).
En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en lla venta de boletos para espectáculos.
Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa.
Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales.
En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo.
Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa.
En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club.
Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa.
Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.
Conclusión
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).
César Medina Salgado
Profesor e investigador de la UAM

viernes, 3 de octubre de 2014

TRABAJO EN EQUIPO


¿Qué es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:

Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informáticos, auditores, juristas, especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

Un equipo de fútbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

Fuente de información: AulaFacil S.L.

lunes, 22 de septiembre de 2014

TORMETA DE IDEAS O BRAINSTORNING



La tormenta de ideas es una reunión o dinámica de grupo que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer la generación de ideas. La producción de ideas en grupo puede ser más efectiva que individualmente.

El fundamento del método es que muchas ideas mueren por la crítica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas.
La reunión trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicación y la participación de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicación y la libre exposición de las ideas es fundamental. La motivación de los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunión debe resultar relajada, amena e incluso divertida.
Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y el crear un clima que facilite al exposición de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.
Se trata de poner en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición.

Presentaciones
La tormenta de ideas requiere una preparación previa:
Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Una sala en la que los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir así como Post-it. También puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Post-it con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.
Se convoca a los miembros estableciendo la duración de la misma, el problema que se trata de solucionar, la mecánica que se utiliza y la cuestión en la que se centrará la creatividad.
La reunión consta de dos fases bien diferenciadas:
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio sobre las ideas. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas. En la primera fase se trata de producir un gran número de ideas aunque parezcan inútiles o descabelladas.
En la segunda fase y dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas.

El equipo de la tormenta de ideas
Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovación que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas básicas:
A) Ninguna crítica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresiones que puedan bloquear la generación y expresión libre de las ideas. Evitar los bloqueos que los hábitos, los procedimientos establecidos, la cultura, las normas ponen a la generación de ideas.
B) No ser convencional. No todo esta inventado. Los procedimientos actuales pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos, menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.
C) Cuantas más ideas mejor
D) Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a otras. Trabajar con ideas visuales
Los Componentes del grupo
Un moderador. Se trata de una dinámica de grupo efectuada en un ambiente relajado y propiciando la comunicación de todos pero es imprescindible la existencia de un moderador que motive y que encauce la sesión. El director o moderador tiene que mantener la fluidez de la reunión, evitar las críticas a las ideas en las primeras fases del proceso y favorecer la participación de todos.
Los miembros del grupo que es aconsejable que sea un grupo interdisciplinar. El grupo no debe ser muy amplio entre 5 y 7componentes.

Etapas de la tormenta de ideas
Las Etapas de la tormenta de ideas:
1. Precalentamiento. Se comienza por crear un clima relajado tratando durante unos minutos un tema sencillo y no comprometido. Importante cuando existen miembros sin experiencia en la técnica con ciertas inhibiciones para expresarse.
2. El moderador platea el problema. Utilizando preguntas como ¿Por que? ¿Como?. Se determina el problema, precisándolo y delimitándolo. Brevemente se expone el punto de partida, la situación actual y las experiencias que se poseen.
3.Los componentes reflexionan y escriben cada uno una amplia lista de soluciones o alternativas.
4 Cada miembro expone sus soluciones en alto sin debatirlas. No se permite en esta fase rebatir o enjuiciar las alternativas de los demás.
5. Una vez terminada la primera ronda de exposiciones el grupo partiendo de las primeras ideas de forma conjunta va proponiendo nuevas soluciones o alternativas. Las ideas se anotan en un lugar visible. Las imágenes y los gráficos visuales ayudan a fomentar la creatividad y a definir posteriormente las ideas.
6. Se analiza la forma de combinar las distintas alternativas y se generan nuevas ideas. Se trata de analizar como pueden relacionarse las ideas anteriormente dispersas. Se agrupan las ideas y se relacionan.
7. Se enumeran todas las ideas seleccionadas.
8. Una etapa posterior que puede realizar el mismo grupo o un grupo distinto es la evaluación de las ideas seleccionadas. Se trata de descubrir soluciones. Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderan.
9. Enriquecimiento. hay que definir con detalle la idea, mediante un esquema o dibujo.

Es sin duda el mejor metodo para encontrar soluciones a los problemas y buenas ideas para alcanzar de buena forma las metas propuestas.

lunes, 9 de junio de 2014

ORGANIZACION INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACION



La Organización Internacional para la Estandarización o International Organization for Standardization (ISO), es una organización internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON's) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir con unos estándares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologías.

Estructura de la organización
La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:

Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el organismo nacional más representativo.

Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen.

Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.

ISO es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas. Coopera estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (International Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarización de equipos eléctricos.


Nombre de la organización
ISO no es un acrónimo; proviene del griego iso, que significa igual. Es un error común el pensar que ISO significa International Standards Organization, o algo similar; en inglés su nombre es International Organization for Standardization, mientras que en francés se denomina Organisation Internationale de Normalisation; el uso del acrónimo conduciría a nombres distintos: IOS en inglés y OIN en francés, por lo que los fundadores de la organización eligieron ISO como la forma corta y universal de su nombre.

Principales normas ISO
Artículo principal: Lista de normas ISO
Algunos estándares son los siguientes:

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4
ISO 639 Nombres de lenguas
ISO 690:1987 regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994)
ISO 690-2:1997 regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos
ISO 732 Formato de carrete de 120
ISO 838 Estandar para perforadoras de papel
ISO 1007 Formato de carrete de 135
ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programación Fortran
ISO 3029 Formato carrete de 126
ISO 3166 códigos de países
ISO 4217 códigos de divisas
ISO 7811 Técnica de grabación en tarjetas de identificación
ISO 8601 Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC.
ISO 8859 codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1 que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el español)
ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programación Ada
ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño
ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM
ISO 9899 Lenguaje de programación C
ISO 10279 Lenguaje de programación BASIC
ISO 10646 Universal Character Set
ISO/IEC 11172 MPEG-1
ISO/IEC_12207 Tecnología de la información / Ciclo de vida del software
ISO 13450 Formato de carrete de 110
ISO/IEC 13818 MPEG-2
ISO 14000 Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción
ISO/IEC 14496 MPEG-4
ISO/IEC 15444 JPEG 2000
ISO 15693 Estándar para "tarjetas de vecindad"
ISO/IEC 17799 Seguridad de la información
ISO 26300 OpenDocument
ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración
ISO/IEC 26300: OpenDocument Format (.odf)
ISO/IEC 27001 Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
ISO/IEC 20000 Tecnología de la información. Gestión del servicio.