lunes, 19 de diciembre de 2011

EL DOLAR COMO DINERO MUNDIAL


Hace 66 años las naciones capitalistas negociaron un nuevo orden monetario internacional en la célebre Conferencia de Bretton Woods, en Nueva Hampshire. Como reflejo de la hegemonía indiscutida e indiscutible cobrada por Estados Unidos a la salida de la Segunda Guerra Mundial, el dólar fue erigido como pivote de este nuevo orden. Ese país adquirió así el privilegio, en muchos sentidos extraordinario, de emitir la moneda que habría de ser utilizada como reserva por el resto de las naciones, convirtiéndose en el centro del sistema monetario y financiero mundial. Como se sabe, hasta principios de los años 70, el sistema de Bretton Woods mantuvo una estructura formal de tipos de cambio fijos.

Por su parte, los países europeos y Japón, cuyas economías habían sido devastadas por la guerra, emprendieron una estrategia de reconstrucción sustentada en la subvaluación de sus monedas, el control de los flujos de capital y de comercio y la acumulación de reservas. Al concluir su reconstrucción, estos países modificaron sus estrategias económicas. Una medida en especial fue importante: la eliminación más o menos gradual de los controles financieros, lo que condujo, ya en la década de los años 70, al colapso del esquema de tipo de cambio fijos, dando lugar al llamado régimen de paridades flotantes. Se considera desde entonces que este hecho marcó el fin del orden negociado en Bretton Woods.

A 33 años de la crisis del sistema de Bretton Woods, las relaciones monetarias y financieras internacionales están dominadas por algunas condiciones que son hasta cierto punto similares a las de las décadas de los años 50 y 60 del siglo XX, que fueron la época de esplendor de aquel sistema. Como no podía ser de otra manera, dichas relaciones también presentan una serie de diferencias fundamentales.

Mientras que prácticamente todas las economías de América Latina y Europa Oriental emprendieron en los últimos 20 años procesos de apertura y liberalización que en general no les han reportado ganancias significativas de crecimiento y bienestar, las principales economías de Asia optaron por poner en pie una estrategia de desarrollo cuyos componentes centrales son los mismos que adoptaron las de Europa Occidental y Japón en la inmediata posguerra: tipos de cambio subvaluados, intervenciones abiertas y considerables en los mercados cambiarios, controles comerciales y sobre el movimiento de capital, acumulación de reservas. Todo ello al servicio de un objetivo fundamental: promover la inversión y el crecimiento por medio de la exportación a los grandes mercados internacionales de consumo de masa.

La importancia cobrada por los países de Asia en la dinámica económica mundial hace pensar a muchos especialistas que la estructura del sistema monetario internacional está recobrando algunas características esenciales del periodo de Bretton Woods. Según ellos, la dinámica actual de este sistema, las tendencias que están dominando la acumulación de reservas en el mundo, la dirección geográfica de los flujos netos de capital y los movimientos de los tipos de cambio son procesos fuertemente determinados por el desempeño de los países asiáticos y su relación con el centro del sistema, es decir, con Estados Unidos

Retorno al papel único de Estados Unidos
No cabe duda, en efecto, que al inicio del siglo XXI Estados Unidos está volviendo a desempeñar un papel único en el sistema financiero y monetario internacional que, por varias razones, Europa y Japón, los otros polos del poder económico, no están en condiciones de asumir. En los años recientes Estados Unidos ha mantenido un déficit creciente en la cuenta corriente de su balanza de pagos, cuyo origen geográfico fundamental está en Asia, sin que el dólar registrara variaciones significativas a la baja con respecto a las principales monedas asiáticas. Dado que un interés económico estratégico de estos países es mantener y acrecentar su posición competitiva en el mercado estadunidense, sus respectivas autoridades monetarias intervienen sistemáticamente en el mercado cambiario, realizando compras masivas de dólares para impedir la apreciación de sus monedas nacionales.

En la práctica, la estrategia económica y monetaria de los países asiáticos funge como mecanismo que contrarresta, si no es que incluso estimula, los crecientes desequilibrios financieros de Estados Unidos. La acusada tendencia a vivir más allá de sus propias posibilidades, que este país ha mostrado de manera persistente en los últimos 10 años, es en cierta forma aminorada por la avidez con que los bancos centrales de Asia invierten en instrumentos financieros denominados en dólares. (Y en México y América Latina sabemos que la acumulación de reservas denominadas en dólares no es sólo una obsesión asiática; la diferencia es que aquí acumulamos reservas sin un crecimiento sostenido del producto y el empleo, lo que hace socialmente onerosa dicha acumulación.)

En este contexto es necesario reconocer que Estados Unidos es una economía mucho más abierta a las corrientes del comercio internacional que la Unión Europea (UE). Los problemas estructurales de esta última (incluyendo el compromiso político y estratégico de absorber la exportación de su propia periferia del antiguo este socialista), son un factor que impide objetivamente a la UE operar una apertura más amplia de su mercado interno a los bienes provenientes de las economías asiáticas. Estas exportaciones se colocan masivamente en Estados Unidos, y el excedente resultante se emplea en una medida muy elevada para financiar esta cada vez más grande operación transcontinental de comercio.

Todo lo anterior configura una situación que hasta ahora impidió la depreciación del dólar en los mercados cambiarios de Asia, reduciendo los riesgos inflacionarios de una devaluación frente a un área geográfica que se ha constituido en la principal fuente de provisión de una serie muy amplia de bienes de consumo final, intermedio y de capital. La dinámica de las relaciones monetarias financieras con Asia también ha proporcionado a Estados Unidos una ampliación de los márgenes de acción de las autoridades monetarias, al reducir en parte las tensiones que habrían obligado a endurecer la posición asumida por la Reserva Federal (Fed) ­banco central­ durante todos estos años, y en particular a partir del fin del largo ciclo expansivo de los años 90. La política de acumulación de reservas de las economías asiáticas, por último, también ha sido fuerte palanca de apoyo del extraordinario relajamiento observado por la política fiscal durante el gobierno del presidente George W. Bush. A pesar de sus bajos rendimientos relativos, los bonos gubernamentales fueron absorbidos con avidez por las autoridades monetarias asiáticas.

Sin fuertes presiones

En este cuadro de conjunto, Estados Unidos no parece enfrentar en la arena internacional presiones realmente fuertes para empezar a ajustar su economía y reducir sus grandes desequilibrios financieros. Como dice el economista de la Universidad de California Barry Eichengreen, al menos en lo que respecta a sus relaciones monetarias y financieras con Asia, Estados Unidos parece contar con incentivos para seguir "viviendo felizmente por encima de sus medios".

No obstante, varios economistas creen que el ajuste, para serlo de veras, deberá ser forzado por los países asiáticos, obligados a reconocer los límites de las políticas de crecimiento por medio de exportaciones. Significa aceptar que el crecimiento requiere equilibrar la asignación de recursos, y en primer lugar del capital, en el resto de los sectores, por ejemplo en vivienda e infraestructuras y servicios públicos. Se sabe que China, por ejemplo, enfrenta cada vez con mayor fuerza esta disyuntiva.

Este cambio de prioridades conllevará una modificación del conjunto de la estrategia económica y financiera seguida hasta el presente en los países de Asia. De manera especial obligará a revaluar el tipo de cambio real de las monedas. Para reducir las consecuencias inflacionarias de esta medida ­consecuencias que de no controlarse tendrían un fortísimo costo distributivo y producirían una larga serie de distorsiones económicas­ los bancos centrales deberán cancelar su intervención en los mercados cambiarios, y dar curso a esquemas de libre flotación de las monedas.

Un escenario como el precedente marcaría el fin de lo que algunos llaman el "cártel de bancos centrales" que durante todos estos años han dado soporte al dólar y mantenido subvaluadas las monedas asiáticas. En este punto, y como ocurrió en Europa Occidental hacia fines de los años 60, en las postrimerías del orden monetario y financiero de Bretton Woods, las condiciones estarán dadas para que se opere un desplazamiento progresivo de los capitales asiáticos invertidos en dólares hacia activos financieros denominados en otras divisas. La alternativa más lógica ­al tiempo que una de las más grandes diferencias con respecto al sistema de Bretton Woods­ es el euro, que hasta ahora realmente no ha ejercido su capacidad de moneda de reserva internacional y en cambio sí ha cargado con una parte significativa del costo de los desequilibrios financieros estadunidenses.

Alternativa frente al dólar

Como sea, una de las grandes diferencias del actual orden monetario con respecto al sistema de Bretton Woods es la alternativa que el euro significa frente al dólar en tanto que moneda de reserva dominante. Otra importante diferencia es que, al contrario de lo que ocurría en los años 50 y 60, cuando la acumulación de reservas en dólares por los bancos centrales de Europa y de Japón tenía como trasfondo un superávit de la cuenta corriente estadunidense (esto es, un exceso de ahorro interno), ahora la acumulación de reservas por los países asiáticos corre paralela a un deterioro sin precedentes de este indicador. (Lo que constituye un indicio inequívoco de bajas tasas de ahorro en esa economía.)

Es evidente que una depreciación del dólar frente a las monedas asiáticas facilitaría un ajuste más rápido y ordenado del sistema mundial de pagos. Para la Fed sería un factor de apoyo en la perspectiva del nuevo ciclo la política monetaria, sobre todo si éste se contempla en el horizonte de mediano plazo, es decir, en la perspectiva de las realidades financieras que deberá enfrentar a partir de 2005 el próximo gobierno (incluso en la hipótesis cada vez más frágil de que el presidente Bush sea relecto).

Ahora bien, las consecuencias monetario financieras del ajuste no serán del todo cómodas para la UE, y en primer lugar para los países de la zona del euro. La recomposición de los portafolios internacionales de inversiones, tanto de las públicas como de las privadas, producirá de manera inevitable una apreciación del euro. En este punto cabe volver a recordar que las principales economías del viejo continente enfrentan toda una variedad de problemas, entre los cuales el endeudamiento del sector público no es el menor. De igual forma, el impacto de un euro fuerte sobre el comercio de exportación europeo restará impulso al crecimiento económico y a la capacidad, ya de por sí precaria, de generación de empleo en esta región. Dado el modelo social europeo, las tensiones que de ellos resultaría hacen pensar en la configuración de escenarios político-electorales no deseables para los gobiernos en el poder, de manera que los actores institucionales buscarán activamente poner en marcha mecanismos compensatorios de los efectos derivados de todo cambio del entorno monetario y financiero internacional.

AL: condición subordinada y marginal
En este contexto general es pertinente interrogarse sobre las opciones y los márgenes de actuación que tendrían frente a sí los países latinoamericanos y, desde luego, México. Lo primero que resalta es que, a pesar de las numerosas modificaciones observadas después del colapso del sistema de Bretton Woods, los países latinoamericanos mantienen su condición subordinada, y por tanto marginal, en la estructura de poder y en la determinación de la dinámica monetaria y financiera internacional. A diferencia de las economías de Asia, y fuera de episodios negativos (la crisis de la deuda externa en los años 80, la crisis mexicana de 1995 o la crisis con que la economía argentina entró al siglo xxi), las economías latinoamericanas son un actor pasivo del sistema, tanto como lo fueron hace 60 años. Los factores reales del poder económico y político de la región, cuyos intereses se expresan en términos generales en las posiciones casi coincidentes de los bancos centrales y del FMI, seguirán impulsando la estrategia de tasas de cambio flotantes y de respeto irrestricto a la movilidad internacional del capital. Por su parte, algunos sectores políticos y sociales, preocupados por la falta endémica de crecimiento que padecen las economías latinoamericanas, propugnarán por la reorientación de la estrategia de desarrollo hacia un esquema parecido al experimentado en el pasado reciente por las naciones asiáticas, en el que la proyección exportadora se consolide por medio de tasas de cambio fijas sobrevaluadas frente al dólar, intervenciones estratégicas de la autoridad monetaria en los mercados cambiarios y una reconquista de espacios de control sobre los movimientos especulativos del capital.

Autor: Víctor M. Godínez

viernes, 16 de diciembre de 2011

LA CRISIS DEL SISTEMA DE PENSIONES AFP


Hugo Fazio, director de CENDA:”Indiscutiblemente la crisis golpea la economía chilena”

El economista Hugo Fazio, Presidente del Banco Central durante el gobierno del doctor Salvador Allende y actual Director de Centro Nacional de Estudios de Desarrollo Alternativo, CENDA, se sienta frente a un conjunto de dirigentes sindicales bancarios y a través de sus apuntes va desentrañando los nudos capilares de la crisis mundial, su impacto en Chile, y el derrumbe millonario con costo a los trabajadores del sistema de Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP’s) creado durante la dictadura militar y fortalecido por los gobiernos de la Concertación.

¿En qué coyuntura se encuentra la crisis mundial del capitalismo?

Por ejemplo, la semana del 13 al 17 de octubre, los mercados bursátiles subieron fuertemente. Ahí actuaron básicamente las expectativas, no estuvieron presentes fundamentos reales. Se produjo por primera vez una intervención colectiva de magnitud de los gobiernos, y eso llevó a la conclusión de expectativas que las cosas tenderían a mejorar. Pero 2 días después hubo una situación distinta: ocurrió la segunda caída más fuerte de la historia de los mercados bursátiles. Entonces nos encontramos en un escenario al revés.

¿Qué ocurre en Norteamérica?

Las acciones reflejan el valor comercial de las empresas, y ellas están descendiendo. El 16 de octubre se produjo una pérdida de 1,1 billón de dólares. El Dow Jones cayó alrededor de un 7 %. La caída total que ha tenido desde el punto máximo es 40; entonces la pérdida global acumulada es de cerca de 6 o 7 billones de dólares, cuando el PIB de Estados Unidos es de 14 billones de dólares.

¿Cuál es el carácter de la crisis?

Esta es la crisis financiera más grande que ha ocurrido en el mundo. Desde el punto estrictamente financiero, esta es mayor que la depresión de 1929. Si se compara con la caída de la economía real, la actual es menor.

¿Por qué?

El mercado de capitales se ha globalizado. Entonces si se examinan los años 30’ respecto de hoy, son absolutamente diferentes. Entonces pasa que si se produce una caída en las casas en Florida, esto repercute en Singapur. Sobre todo sobre el sistema financiero. Desde la evolución de la crisis hasta hoy, para esquematizarla, se podría dividir en tres momentos. Partió con la caída del mercado inmobiliario norteamericano, estalló la llamada “burbuja inmobiliaria” que había crecido muy fuerte los años anteriores debido a tasas de interés muy bajas, y para que crezca una burbuja, debe incorporar cada vez a más gente. Todas las burbujas del mundo han estallado, y esta es una historia que viene del siglo XVII. Y es así, porque la burbuja descansa sobre un juego especulativo y no sobre la economía real. La segunda etapa, consecuente con la anterior, condujo a una crisis financiera que comenzó hace 15 meses. Y comenzó a tener ramificaciones globales inmediatamente. Y los mercados bancarios actúan mundialmente. La caída inmobiliaria repercutió en los bancos por dos lados: cuando caen los mercados inmobiliarios, los créditos dados por los bancos con garantía al valor inmobiliario se paralizan y comienza la cesación de pagos. Se dice que en Estados Unidos son 20 millones de familias afectadas. Este es el efecto más directo, pero no necesariamente el más importante. El más relevante es que, a partir de estos títulos hipotecarios se produjo todo un fenómeno denominado de “ingeniería financiera”. Entonces empezaron a crear documentos, en base a esos documentos, y los colocaron en los mercados. Y eso lo adquirían inversionistas de alto riesgo que buscaban obtener ganancias con esos papeles. Es decir, se crearon instrumentos sobre instrumentos. La operación hipotecaria básica fue metida dentro de paquetes de operaciones, donde había hipotecas buenas y malas. Los mecanismos que usaron fueron tan complejos que cuando asumió el actual Presidente de la FED, pidió que se los explicaran.

¿Cuándo se despliega?

La crisis se aceleró a mediados de septiembre de 2008. ¿Por qué? El Departamento del Tesoro, la FED norteamericana, venían buscando resolver caso a caso. Entonces había una institución en dificultades y así buscaban una solución ayudando a la compra a través de otros bancos, o ingresándole recursos, uno por uno. Allí hicieron un cálculo equivocado. Dejaron quebrar un gran banco de inversiones, el Lehman Brothers. Con los bancos de inversiones anteriores no hicieron sino salvarlos de la quiebra. Antes, la Reserva Federal (FED) indirectamente hizo que JP Morgan, un banco comercial, comprara un banco de inversiones debido a que la legislación vigente impedía a la FED prestar a los bancos de inversiones. Ellos fueron un producto de la Gran Depresión. En ese tiempo hubo una gran cobertura a los bancos comerciales y esos quedaron con regulaciones, pero los bancos de inversión quedaron sin regulaciones, y, por ende, fueron los que más desarrollaron las actividades especulativas. Y los que más ganaron plata, hasta volverse el símbolo de Wall Street. Y ocurre que si en marzo existían 5 bancos de inversiones, hoy hay cero. Eso demuestra la profundidad de la crisis.


Pero también hubo quiebras sin salvataje estatal…

Dejando quebrar un banco, la FED trató de dar una señal de que no iban a respaldar a todos (riesgo moral). Pero esta acción provocó una reacción inversa; un pánico gigantesco en los mercados financieros.

¿Cómo se ha desarrollado el nuevo escenario?

“Se está recomponiendo todo el cuadro bancario a nivel mundial. La crisis reveló la carencia de capital de los bancos (norteamericanos y europeos). Y, además, los bancos dejaron de operar entre sí. Y con mayor razón, los préstamos a las empresas y a las personas. Aquí predominó el riego y el temor a prestar. Hasta mediados de septiembre no habían funcionado las intervenciones de los bancos centrales a través de la inyección de dinero. Después establecieron acuerdos para proporcionarle dólares entre la FED y los otros bancos centrales porque la mayor parte de la especulación se realizó en dólares. Ello ha implicado la reevaluación de dólar, convirtiéndose en refugio, cuestión bastante paradojal, considerando que el epicentro de la crisis esta en Norteamérica. Se demanda mundialmente el dólar y el yen japonés.”

Aumentó la demanda del dólar…

“Las grandes empresas norteamericanas transnacionales comenzaron a llevar recursos de vuelta, desde fuera de Estados Unidos hacia Estados Unidos. Pero para ello, demandaban dólares, lo que generaba más presión sobre la divisa. Esto se suma a la necesidad de dólares de los bancos europeos, que también requerían dólares debido a que el grueso de sus operaciones especulativas lo hicieron con esa moneda. Esto produjo dos grandes problemas: el del capital de los grandes bancos, y que las operaciones interbancarias habituales se frenaran. Y cuando ello ocurre, se frena la economía.”

¿Qué ocurrió con la medida de los bancos centrales?

La acción de los bancos centrales no dio resultado. Lo que hicieron fue inyectar dinero, bajar las tasas de interés, operar de acuerdo a los bancos centrales norteamericano y europeos para proporciona dólares, etc. Es decir, hicieron varias acciones conjuntas para tratar de reestablecer la crisis. Y no resultó.

Los bancos adoptaron iniciativas monetaristas…

En situaciones de caída de actividad económica, de recesión, las medidas monetarias no dan resultado. De hecho, la FED norteamericana ha bajado la tasa de interés a un 1,5 %, pero la economía sigue cayendo. Y esto es lo que se denomina “trampa de liquidez”, la cual se produce cuando hay dinero disponible, pero el mercado no funciona.


Si aquello no sirvió, ¿Cuáles fueron los siguientes pasos?

Ocurrió entonces, que los gobiernos más desarrollados, en la semana del 13 al 17 de octubre, construyeron un plan. ¿En qué consiste? Un componente es asegurar el funcionamiento del mercado interbancario a través de que los Estados –por tanto, con cargo a recursos públicos- doten de garantía a esas operaciones. Esto durante 5 años, en operaciones que se hagan hasta fines del año próximo. Otra medida del plan es aumentar el capital de los bancos con recursos del Estado. Aquí se provoca lo que la prensa ha llamado “nacionalización” o “nacionalización parcial” de los bancos que tiene ciertas particularidades. El Estado interviene en los bancos, pero sin tomar la gestión de los bancos, y, por tanto, tiene mucho de un salvataje. Más o menos lo que ocurrió en Chile en la crisis de los 80’ (deuda subordinada). Así los Estados pasan a ser accionistas preferentes de los bancos, como retribución. La tercera medida, es asegurar que los depositantes de los bancos no se vayan. Todos sabemos que los bancos prestan varias veces la misma cantidad de dinero, es decir, cuando se produce la demanda sobre los bancos no están en condiciones de responder. Esto lo resolvieron sobre la base de que el Estado garantice los depósitos realizados. Aquí no hay cifras iguales. Por ejemplo, Alemania dio garantía absoluta; en el caso de Estados Unidos, se ofrecieron 250 mil dólares; la Unión Europea estableció 100 mil euros como mínimo.


Pero si las acciones no son homogéneas…

El tema es que si estas medidas no se uniforman, se produce que los grandes depositantes tienden a irse al que dé más garantía. Y esto se ve también a nivel de bancos, porque aquellos que tienen participación del Estado respecto de los que no la tienen y que compiten en los mercados internacionales, tienen más ventajas. Es decir, se produce una distorsión en el funcionamiento del sistema. Esto lleva a que tales políticas se extiendan por el mundo. Por ejemplo, en los países árabes. Porque si no se toman semejantes medidas, no pueden competir.. Lula afirmo que, con sus reservas de 200 mil millones de dólares, está dispuesto a respaldar a los bancos de Brasil.

¿Y cuál fue la reacción norteamericana?

En el caso norteamericano, estas políticas significaron, en la práctica, que de los 700 mil millones de dólares destinados a la banca, sólo se podía utilizar la mitad. 250 mil millones de dólares el Departamento del Tesoro, y 100 mil millones de dólares, el propio Bush. Y para usarse un monto mayor, se tiene que ir nuevamente al Congreso. Estas platas son para comprar “activos tóxicos” que valen nada o muy poco, lo que, en alguna medida ayuda a los bancos. Y la ley también autorizó al gobierno a infiltrar la propiedad de los bancos. En resumen, todo lo ocurrido está reconfigurando el cuadro bancario mundial.

Se ha planteado profusamente la regulación de la arquitectura financiera…

El lunes 13 de octubre se reunió el G8 y acordó crear instancias de supervigilancia a las instituciones financieras. Es decir, por ejemplo, el FMI quedaría sometido a la supervisión del G8. Esto tiene que ver con problemas de fondo: que se ha globalizado el mercado de capital, es gigantesco y sobre todo en operaciones financieras. El economista chileno French Davis dice que existe una relación de 1 a 40 entre economía real y economía financiera. Y esta es una consecuencia del neoliberalismo, que privilegia las finanzas sobre la economía real.

¿Sólo Estados Unidos está en franca recesión?

Se afirma que el 60 % del producto Mundial está ya en recesión (Estados Unidos, países europeos, Japón). Esto quiere decir que la demanda mundial ha caído. Y ello tiene alto sentido en Chile, porque en el país se han subido las tasas de interés, y se han adoptado medidas contractivas de la demanda. Indiscutiblemente la crisis golpea la economía chilena.. Las alzas de las tasas de interés, la falta de liquidez en dólares, la caída de los fondos de pensiones, la caída del precio del cobre, son expresiones de la crisis en el país. Un informe del Barclays Capital que estudia a un grupo de países latinoamericanos afirma que los países más expuestos a la crisis son Chile y Brasil porque son los más insertos en los mercados financieros. Y que de los dos países, el más expuesto es Chile.


LA REFORMA PREVISIONAL REFORZÓ EL SISTEMA DE AFP”

Las pérdidas multimillonarias de los ahorros previsionales administrados por las AFP’s han destruido alrededor de 20 mil millones de dólares, provocando una enorme alarma pública en Chile. ¿Cuál es la naturaleza de las AFP?

El sistema de las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP’s) es contrario a los intereses de los cotizantes. Desde hace más de un año nosotros (CENDA) venimos planteando que se transparente realmente la situación de los fondos para saber en manos de quién están, pero hasta el momento sólo se dan informaciones generales. Nosotros estamos convencidos que si se transparentara la situación de los fondos aparecería más de una sorpresa. Y que determinados recursos están en manos de entidades hoy en crisis.

¿Cuál es el fin de la AFP?

“El objetivo de la AFP es captar recursos de los cotizantes para colocarlos en determinadas empresas y grupos económicos. Y si sigues la serie de dónde están colocados los recursos, se revela que están en manos de muy pocos receptores. Los fondos de los imponentes han servido para el manejo financiero de determinados grupos económicos. Para eso sirve la AFP.”

¿Quiénes gobiernan las AFP’s?
Los dueños de las AFP’ son determinados grupos internacionales y nacionales muy poderosos. Cuando se discutió la reforma previsional, nosotros dijimos que lo que había que resolver era el sistema de AFP. Pero la llamada reforma, no lo modificó; reforzó el sistema de AFP.

Ante el derrumbe de los ahorros de los trabajadores, ¿Qué debería ocurrir?

El gobierno y las AFP’s deben asumir su responsabilidad. Las AFP’s manejan los recursos de los imponentes y los han manejado mal. Y a quienes manejan mal los recursos, no se les premia. Nosotros planteamos hace un año que había que intervenir las AFP’s. Y que no podía seguir ese sistema cuando se discutía la reforma previsional, que, como consecuencia tuvo una ampliación de cotizantes, lo que inyectó más dinero al modelo.

¿Qué solicitaron como CENDA entonces?

Exigimos un retiro ordenado de los fondos. Si nos hubieran hecho caso hace un año, la situación sería distinta. En estos momentos, las pérdidas son muy fuertes.


¿Qué conceptos deben primar en materia de previsión y seguridad social?

La seguridad social no puede ser una operación financiera, no puede ser un casino, ni una lotería. La seguridad social tiene que garantizar un ingreso. Y esto significa un cambio de fondo del sistema.

¿Cuál ha sido la versión oficial para la defensa gubernamental de las AFP’s?

“El discurso es que esta es una inversión a largo plazo, entonces esperen a que antes de morirse, las finanzas cursen para arriba, para que les vaya bien y pueden ganar plata.”

Pero las propaganda de las AFP’s habla de mayor rentabilidad con la inversión financiera de los ahorros…

No existe ningún dato estadístico que pruebe que la rentabilidad a largo plazo va a ser buena, porque depende del año que se tome como base. Y este problema no lo resuelve ningún caso particular, eso sólo se resuelve con cambios al modelo.


¿Dónde deberían invertirse parte de los ahorros provisionales?

El ministro de Hacienda, Andrés Velasco, autorizó que el 80 % de los fondos pudieran colocarse fuera del país. Desde el punto de vista del interés nacional, la AFP es el mecanismo de ahorro del país ¿Y será bueno que esos ahorros se usen afuera y no en Chile? ¿No existen proyectos rentables en Chile donde se inviertan esos recursos, acaso? Hay que tener una política de inversiones con los recursos disponibles. Y ella sólo puede ser una política nacional, que tenga en cuenta el interés nacional. Por ahí, yo creo, que están las formulaciones que debe adoptar el movimiento sindical.

Por Andrés Figueroa

El Ciudadano

martes, 6 de diciembre de 2011

SERVUCCION


Servucción: el proceso de creación de servicios

Aprieta el calor en el litoral central de la costa del pacífico, la costa mediterránea. Gentes de todo el país abarrotan las playas levantinas. En los hoteles, los chiringuitos, los parques infantiles, las máquinas recreativas… cada minuto se producen miles de transacciones cuyo bien adquirido es el servicio puro o asociado a otro bien tangible. Hoy hablaremos de servucción.

Utilizando el mismo patrón que un artículo anterior -una cafetería-, intentaré exponerle cómo se crea un servicio y la importancia de este proceso en la percepción de valor por parte del consumidor.

El primer elemento del sistema de servucción es la búsqueda de la satisfacción del cliente. De esta forma, ha de existir una necesidad que motive al consumidor a cubrirla con un servicio. («Necesitamos un lugar donde tomar un café y conversar»).

El segundo elemento es el soporte físico. Éste ha de estar acorde con la calidad prevista del servicio a prestar. («Entremos aquí, que tiene buena pinta»).

El tercer y más importante es el personal de contacto o frontline. De su educación, formación, presencia, cordialidad, predisposición y capacidad de atención depende gran parte del éxito del proceso. («Buenas tardes señores. ¿Están cómodos o desean una zona más tranquila?»).

Los tres últimos elementos son el servicio interno («Es una maravilla cómo atienden todos en este local»); los competidores; esto es, controlar el entorno es vital para crear diferencias competitivas («Esta cafetería es única, el sistema tradicional italiano le da un sabor exquisito al café…»); y el diseño e innovación: el consumidor es inquieto y le gusta disfrutar de novedades. («Me encanta la decoración»).

Recuerde que el cliente no ve la servucción. Sin embargo, es el protagonista de un proceso que se produce en tan solo un instante y que no se ve, pero que se percibe. Trabaje la calidad del servicio, le garantizará el éxito y la fidelidad de sus clientes.

sábado, 10 de septiembre de 2011

LA REALIDAD DE LA EDUCACION EN CHILE

1) Chile es el país con la segunda educación más desigual del planeta (Fuente: OCDE -Organización para la cooperación y desarrollo económicos, compuesto por las mayores economías del mundo... y Chile)

2) Chile tiene los sextos aranceles más caros del mundo -comparados por poder de paridad de compra-, y peor sistema de becas que los otros 5 y ninguna universidad de calidad mundial, a diferencia de los otros 5 (Fuente: OCDE)

3) Hasta países sudamericanos pueden dar educación gratuita -o de muy bajo costo-, siendo que Chile tiene un mayor PIB per cápita que ellos y es el mayor productor de cobre del mundo, somos, potencialmente, una de las economías más ricas del planeta.

4) "La PSU aumenta la brecha entre colegios municipales y privados", un país con un coeficiente de desigualdad tan extremo como Chile necesita medios de selección acordes con su realidad (Fuente: Emol, OCDE), como medir conocimientos específicos para las carreras a postular y aptitudes para ella, además, según Valentina Quiroga de Educación2020 la PSU estaría hecha para el modo de pensar de los hombres (85% de los puntajes nacionales son hombres).

5) En Chile, el 15% de los recursos para educación los pone el estado y cerca de un 85% las familias. Este monto equivale al 0,3% del PIB, uno de los más bajos del mundo -el promedio en desarrollados es 1,3%-, considerando que casi la mitad de estos recursos van sólo para 4 Universidades del Consejo de rectores, la mayoría está endeudada y atada al autofinanciamiento. En los países desarrollados por lo general es al revés. (Fuente: Education at a Glance -2009- OCDE)

6) Miles de estudiantes se endeudan por millonarias sumas para poder estudiar (créditos), hipotecando su futuro.

7) El 65% de los quintiles más pobres deserta en la Universidad, principalmente por problemas económicos (Fuente: Estudio Sobre las causas de la deserción universitaria». Centro de Microdatos , Dep. de Economía, Universidad de Chile).

8) "56,7% de los jóvenes NO trabaja en lo que estudió" (y se endeudó por ello por unos $20.000.000 que debe pagar), el "mercado de la educación" satura el campo laboral y no regula nada (fuente: EMOL,www.buscacarreras.com)

9) En Chile hay muchos más profesionales que técnicos mientras que en países desarrollados es al revés. El título universitario cada vez se devalúa más. Chile necesita más técnicos y de CALIDAD. La saturación de profesionales de la salud, además, genera problemas de salud pública a nivel nacional por eso muchos países desarrollados ya tienen implementado el "NUMERUS CLAUSUS": restricción en cupos de ingreso en ciertas carreras.

10) El lucro de las universidades es anticonstitucional, además no genera universidades cuyo principal objetivo sea el desarrollo íntegro del país -sino generar utilidades para los dueños-, no posee mayores incentivos para investigación ni desarrollo de tecnologías; destinan millones en publicidad que podrían ser reinvertidos en un 100% en investigación, infraestructura, docencia, etc. Además no pueden ser regulados y lucran con dineros del estado

11) En Chile prácticamente no existen filtros de ingreso en las Universidades, basta pagar. Los sistemas educacionales de los países desarrollados son meritocráticos (basados en el mérito), en Chile, en cambio, depende de tu capacidad de pago.

12) Las acreditaciones no sirven de nada, no acreditan calidad. Evalúan procesos y no resultados, solo acredita que los egresados de una tal Universidad tengan el perfil que esa misma Universidad define según estime conveniente. Se necesitan sistemas que acrediten resultados e investigación, debe ser una entidad única sin intereses creados, es importante que se defina un perfil estándar para todas las universidades y todas las carreras del país.

Estos daños generados por la dictadura, continuados y profundizados por la Concertación y el actual gobierno de derecha suman daños al país por valores altísimos (si hubiera que ponerle precio serian miles de billones de pesos por lo bajo, junto con un retroceso en el desarrollo de varias décadas), valores que no tienen comparación frente a los destrozos hechos por estudiantes últimamente ni con perder unas semanas de clases.

Env.Col. P. Astudillo

miércoles, 25 de mayo de 2011

COMUNICACION ORGANIZACIONAL



Vivimos en la era de las organizaciones. Todos nosotros somos afectados cotidianamente por organizaciones. Estas, como sistemas de comunicación, se encuentran en un estado de crisis, debido principalmente a las arcaicas estructuras y a las comunicaciones deficientes.

Diversos autores e investigadores han ofrecido explicaciones y soluciones para resolver los problemas de comunicación organizacional (C.O.) que se plantean en nuestros sistemas. Una percepción común entre ellos es la proposición de que las organizaciones operan como un sistema social abierto y complejo que importa energía a y desde el medio ambiente, por medio de las interacciones que se dan entre los individuos y los mensajes dentro del sistema.

La comunicación organizacional es considerada como un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones se relacionan con el medio ambiente, y a través del cual las subpartes de la organización se conectan entre sí. Por consiguiente, la comunicación organizacional puede ser vista como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.

Son cuatro los conceptos clave de la C.O.:

MENSAJES
REDES
INTERDEPENDENCIA
RELACIONES

La conducta de los mensajes puede analizarse desde la modalidad del lenguaje (verbal o no verbal), los supuestos receptores (audiencias externas o internas), los métodos de difusión (oral/escrito, software, hardware), y el propósito del flujo (tarea, mantenimiento, y humano).

Las redes pueden examinarse centrando el enfoque en las relaciones, en la dirección del flujo de los mensajes, y en la naturaleza seriada del flujo de los mensajes. Así, puede hablarse de mensajes formales e informales, ascendentes y horizontales, cuando son transmitidos seriadamente a través de las redes de la organización.

En cuanto a la interdependencia, es mucho lo que puede discutirse según las implicaciones en las relaciones humanas que se dan en la organización. Relaciones que pueden ser de diversa índole, pero que al identificarse considerando el número de personas involucradas se dividen en relaciones diádicas, seriadas, de pequeños grupos, y de audiencia.

sábado, 21 de mayo de 2011

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


Los Sistemas de Administración de Recursos Humanos (SARH), o Sistemas de Información de Recursos Humanos (SIRH), forman una interfaz entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los RRHH y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión.

Puesta en práctica del sistema de información
En general, la función "recursos humanos" incluye siempre una parte importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las organizaciones. Éstas tienen integradas, de forma más o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los trabajadores, evaluaciones, contratación, ascensos... Una gestión eficaz del "capital humano" se convierte en una operación necesaria y compleja para los profesionales de los recursos humanos. Su función consiste primero en recoger los datos para cada trabajador relativos a su historial y características personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos más accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificación de estos datos y la sistematización para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas automatizados, reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.

Las empresas históricamente han considerado el área de Recursos Humanos como un área de soporte, sin embargo cada vez más es considerada como un área de estrategia, al ser el pilar de cualquier empresa el Capital Humano. Es fundamental la estrategia de las empresas en materia de Recursos Humanos ya que nos indica hacia donde están dirigidas las acciones de las empresas. Una buena estrategia contempla equidad interna, equidad externa, un sistema de administración salarial, un sistema de evaluación del desempeño, sistema de compensación variable, desarrollo de competencias, etc.

La tarea de Recursos Humanos no es sencilla e implica la implementación de sistemas objetivos que nos ayuden a tener una buena administración de nuestro capital humano.

La complejidad del programa o la limitación de las capacidades y recursos técnicos, condujeron a la instauración de sistemas informáticos aplicados a la gestión de los recursos humanos, y en algunos casos a la externalización de estas actividades, delegando el control en especialistas. Antes de la arquitectura "servidor-cliente" desarrollada en los años ochenta, las aplicaciones informáticas dedicadas a los recursos humanos accedían directamente a los ordenadores centrales, que podrían manejar cantidades grandes de transacciones de datos. A causa del coste y la especialización/personalización de estas aplicaciones, su adquisición se limitaba a organizaciones de un determinado tamaño, capaces de movilizar los recursos informáticos internos o externos suficientes. Con el advenimiento de las aplicaciones servidor-cliente, los sistemas de información de recursos humanos permitieron por primera vez a los responsables encontrar un control de las operaciones de gestión administrativa, dado que se confinó a los profesionales informáticos a los aspectos puramente técnicos. Estos sistemas de información se construyen alrededor de cuatro ámbitos específicos:


Nóminas
El modelo de nómina automatiza la gestión del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotización social y generando periódicamente la orden de pago. Permite también generar datos y estadísticas para el conjunto del personal relativo a estos datos. Sistemas sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la deducción de empleado o producir cheques. El módulo de nómina envía la información al libro de contabilidad general.


Gestión de las prestaciones de trabajo
El módulo de gestión de las prestaciones de trabajo permite evaluar la información de tiempo/trabajo de cada empleado. El análisis de los datos permite una mejor distribución de trabajo. Este módulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad analítica de los costes de organización positivo.


Gestión de las prestaciones sociales
El módulo de gestión de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no, como el seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones complementarios.


Gestión de recursos humanos
El módulo de gestión de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos particularidades legales y está más enfocado a una política de gestión. El sistema registra datos de dirección, selección, formación y desarrollo, capacidades, dirección de habilidades y otras actividades relacionadas. Se administran aquí los datos personales (edad, dirección, familia...), las competencias y títulos, las formaciones seguidas, los niveles de salario, el registro de los datos del currículum vitæ.


Ventajas
El Sistema de información permite integrar estos cuatro segmentos, creando conexiones funcionales entre estas actividades en el programa informático.

Usando el Internet o el intranet corporativo como medio de comunicación y envío de ficheros, la tecnología puede reducir gastos de transacción, conduciendo a una mayor eficacia de la organización. Los trabajadores o los responsables de servicios pueden también tener un acceso parcial al sistema, que les permite por ejemplo introducir ellos mismos los datos que les conciernen, como solicitudes de permisos y otras. Esas tareas costosas en tiempo y en dinero, como la gestión administrativa del personal, el cambio de los datos personales, la inscripción a un curso de formación o a un plan de pensiones, pueden por lo tanto ser efectuados por aquel que es la causa directa de la acción que debe realizarse. De esta forma se libera al personal directivo de tareas aburridas y repetitivas, permitiéndole concentrarse en problemas de toma de decisiones, estratégicas o políticas, que conducen a la innovación del negocio.

martes, 17 de mayo de 2011

CALIDAD TOTAL



Conceptos generales de calidad total

1. Introducción

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

2. Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa
Concepto
Finalidad

Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
Crear un producto único.

Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes.
Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.

Calidad Total
Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3. El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluación

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Auto evaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa

Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.

Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

Proporcionar un enfoque sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora continúa
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.

6. Diseño y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:

Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos ínter funcionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio ínter funcionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capítulos

Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.

Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata? Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.

Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:

Estimar los costes de inversión.
Estimar los costes operativos adicionales anuales.
Estimar los ahorros de costes anuales.
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
Calcular los costes operativos anuales netos.
Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.


Trabajo enviado por: Carlos González a Wikipedia

sábado, 14 de mayo de 2011

CULTURA ORGANIZACIONAL




Cultura Organizacional, Clima Organizacional o Cultura Corporativa, o comprende las actitudes, experiencias, creencias y Valores, personales y culturales, de una organización.

Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill & Jones, 2001)

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización. A ello hay que añadir la cultura interna existente entre los trabajadores.

Los diversos grupos de trabajo dentro de la organización tienen su propia jerga y maneras de interactuar, que hasta cierto punto, afectan a todo el sistema. También puede haber cultura importada, por ejemplo cuando los informáticos adquieren experiencia, lenguaje o comportamientos fuera y después su presencia puede influir a la organización.


Culturas Fuertes-Débiles [editar]Cultura fuerte es aquella que hace reaccionar al personal por su convencimiento con los valores organizacionales.

Cultura débil sería aquella en la cual hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia.

Cuando la cultura existente se basa en la creencia de "hacer las cosas porque esto es lo correcto" ocurre otro fenómeno, Pensamiento grupal. El "Pensamiento grupal" ha sido descrito por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es muy común, pasa siempre en casi todos los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqué sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica (Barone, J.T., Switzer, J.Y.) o culturocéntrica, significando que tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la mejor. La cultura fuerte, cuanto más predominante mayor pensamiento grupal.

En contraste, organizaciones burocráticas pueden perder oportunidades de innovación por su confianza en los procedimientos ya establecidos.

Las organizaciones innovadoras necesitan individuos que estén preparados para el desafiar el status quo del pensamiento grupal o de la burocracia, aunque también necesitan procesos para implementar nuevas ideas eficazmente.

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional"

domingo, 8 de mayo de 2011

LIDERAZGO EMPRESARIAL



El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional "El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no puede comprende. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.

Lo anterior nos lleva a la consideración concepto de inteligencia emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones del éxito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendiéndose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de éxito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar. La autoconciencia consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de cambiar o frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse ante situaciones adversas. Empatía es la capacidad de conocer a otras personas, intuir la condición emocional de los demás. Finalmente, dominio de las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.

El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.

La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferente hasta encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.

Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de la organización, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivación y seguridad.

Carmen Quintero Russo
Socióloga

martes, 3 de mayo de 2011

RECURSOS HUMANOS



En toda organización lo más importante son las personas que la componen (Recursos Humanos) sin su contribución no es posible alcanzar el éxito, es por ello que la relación personas – rentabilidad esta sujeta al grado de compromiso que los recursos humanos tengan con su organización, en esto confluyen situaciones de índole interno y externo de cada individuo.

En la gestión de organizaciones, se llama recursos humanos al conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”. Fernando Arias Galicia

Normalmente en la función de Recursos Humanos se contemplan funciones ligadas tanto a la administración de Recursos Humanos (proceso administrativo ligado a la contratación, retribución, y satisfacción de obligaciones sociales y fiscales) como al desarrollo de recursos Humanos (formación, detección y selección de colaboradores con alto potencial, desarrollo de talento, evaluación del desempeño etc.) a la gestión de la organización (estructura organizativa de la empresa, valoración de puestos, políticas retributivas etc.) y a los aspectos culturales y de comunicación en la organización, normalmente a nivel interno pero en algunos casos también externo.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos, Formación y Desarrollo, y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. R Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como:

1.- Comunicación Organizacional.
2.- Liderazgo.
3.- Trabajo en equipo.
4.- Negociación
5.- Cultura.
6.- Sistema de administración de Recursos Humanos.





Estos temas serán abordados esta semana en nuestra pagina, esperamos que les sean de utilidad.

miércoles, 27 de abril de 2011

TELEMARKETING



Cuando suena el teléfono, y al otro lado de la línea un voz muy agradable le comienza a hablar de alguna oferta o producto con el objeto de promocionar o veder, a ello se le denomina “telemarketing”.
El telemarketing (o telemercadotecnia) es una forma de marketing directo en la que un vendedor utiliza el teléfono para contactar con clientes potenciales y vender productos y servicios. Los clientes potenciales se identifican y clasifican por varios medios como su historial de compras, encuestas previas, participación en concursos o solicitudes de empleo (por ejemplo, a través de Internet) Los nombres también pueden ser comprados de la base de datos de otra compañía u obtenidos de la guía de teléfonos u otra lista pública o privada. El proceso de clasificación sirve para encontrar aquellos clientes potenciales con mayores probabilidades de comprar los productos o servicios que se anuncian. Las organizaciones de caridad, asociaciones de antiguos alumnos y partidos políticos utilizan el telemarketing para pedir donaciones.
Las compañías de investigación de mercados utilizan a menudo las técnicas de telemarketing para buscar clientes potenciales o pasados del negocio de un cliente o para sondear la aceptación o rechazo de un producto, marca o empresa en concreto. Las encuestas de opinión se realizan de una manera similar.
Las técnicas de telemarketing también pueden ser aplicadas a otras formas de marketing utilizando mensajes de Internet o fax (Spam).
El telemarketing es a menudo criticado por ser una práctica falta de ética al realizar muchas compañías llamadas no deseadas y utilizar técnicas de venta agresivas. Dichas prácticas pueden ser objeto de controles legislativos relacionados con la protección y privacidad del consumidor. En particular, en Estados Unidos el telemarketing está restringido por la Ley de 1991 de Protección al Usuario del Teléfono. Muchas asociaciones profesionales de telemarketing tienen códigos éticos y estándares que los miembros acatan para ganarse la confianza del público.
Algunas jurisdicciones han implementado listas de "No llamadas" bien a través de legislación u organizaciones industriales en las que los consumidores pueden indicar que no quieren ser contactados por empresas de telemarketing. Algunas legislaciones incluyen duras penalizaciones a las empresas que llamen a individuos incluidos en dichas listas.
Hay varios métodos para que las personas eviten las llamadas de telemarketing. Utilizando el ID y la identificación de llamada, una persona puede identificar al interlocutor antes de descolgar y tomar la decisión de no responder al teléfono. Los contestadores automáticos también pueden utilizarse para discriminar llamadas ya que las compañías de telemarketing no suelen dejar mensajes. Pero la mejor solución es darse de alta en una lista de 'No llamadas'.