REGLAS DE ORO DE UN BUEN CLIMA LABORAL

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia.
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas.
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo.
Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones.
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ¿Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización.
La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?

Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones.
Dicen dos conocidos consultores franceses: <>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.

Interesante articulo, ¿Cómo estamos por casa?, en tu Servicio se cumplen estas reglas de oro, o por el contrario estas en medio de un infierno… queremos tu opinión.

En la elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

HERT

ACOSO PSICOLÓGICO, MORAL O MOBBING

Según el informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “Los actos de violencia en el trabajo provocan alteraciones en las relaciones interpersonales, la organización del trabajo y en el entorno laboral en su conjunto, además de consecuencias devastadoras para la salud del individuo” (Chappell y Di Martino, 1998).

De igual forma que la reacción de la persona ante una situación de acoso varía en función de sus características personales, las consecuencias que los ataques del agresor tienen sobre el individuo también están influenciadas por factores tales como las capacidades y recursos de afrontamiento de la persona afectada ante las situaciones conflictivas y el apoyo social con que cuenta.

En cualquier caso, los efectos son devastadores y llegan a afectar a varios ámbitos de la vida de las personas. Además, no sólo implica consecuencias negativas para la víctima sino que se ven afectados los familiares, la propia organización y la sociedad en su conjunto.

En los años 80, Heinz Leymann utilizó el término Mobbing para referirse a una forma de violencia de grupo entre adultos y en el espacio del trabajo. Este término proviene del verbo inglés to mob que significa “acosar”, asaltar, atropellar, atacar en masa a alguien”.

H. Leymann define al acoso moral o mobbing como: “aquella situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, y esto de forma sistemática ( al menos una vez por semana), durante un tiempo prolongado, sobre otras personas en el lugar de trabajo”.

Para que se defina una situación de acoso moral se deben cumplir al menos tres situaciones:
- la acción es sistemática y persistente
- los efectos que sufren las personas acosadas son devastadores, a nivel físico y psicológico
- la existencia de diferencias de poder (formal o informal)

Quedan así excluidos todos aquellos conflictos pasajeros, que se presentan en un momento determinado, ya que se entiende que estos forman parte de las relaciones humanas que se dan en los espacios de trabajo.

El acoso moral o mobbing forma parte de los factores de riesgo psicosocial y resulta difícil de abordar porque están mediados por múltiples factores tales como los estilos de liderazgo y de mando, la carga de trabajo, los estilos de comunicación que se da al interior de la empresa, el clima laboral, etc.


TIPOS DE ACOSO MORAL:

En las organizaciones laborales se pueden dar conductas acosadoras de diferentes tipos, estas pueden ser de un superior o jefatura, de parte de un colega de trabajo o de otra persona con un rango jerárquico inferior a la víctima.

Ø El acoso moral de tipo descendente, es aquel en que el agente del acoso es una persona que ocupa un cargo superior a la persona que es víctima del acoso, como por ejemplo, su jefe.
Ø El acoso moral horizontal, se da entre co legas o compañeros de trabajo de la misma categoría o nivel jerárquico. El ataque puede deberse a numerosas causas: celos, envidia, competencia o problemas de tipo personal. Aquí el acosador busca entorpecer el trabajo de su colega o compañero de trabajo con el objetivo de deteriorar su imagen o carrera profesional; también puede llegar a atribuirse a sí mismo los méritos ajenos.
Ø El acoso de tipo ascendente, la persona que realiza el acoso moral ocupa un puesto de menos jerarquía al del afectado, es poco frecuente, pero se dan casos. Esta situación se puede dar cuando un trabajador pasa a tener como subordinados a los que fueron sus colegas de trabajo. También ocurre cuando se incorpora a la organización una persona a un cargo directivo, y desconoce la organización o incorpora nuevos métodos de gestión que no son compartidos o aceptados por los subordinados.

Existen una serie de comportamientos que se consideran acoso moral, entre ellos mencionamos los siguientes:

1. Limitar las posibilidades de comunicación: sea esta la forma en que ocurre la comunicación, su impacto a nivel de la autoestima y/o la comunicación de tipo negativa, como por ejemplo: no permitir a la persona afectada la posibilidad de comunicarse, interrumpirla cuando habla o esta expresa sus ideas, ataques de tipo verbal, críticas a las labores que realiza, críticas a la vida privada, amenazas verbales o por escrito, evitar el contacto visual, verbal, gestos de rechazo, menosprecio, etc.
2. Ataques a las relaciones sociales personales: conductas humillantes, limitar las posibilidades de mantener contactos sociales, como por ejemplo: asignación de puesto de trabajo que la aísla del resto de los colegas, se niega su presencia, no se dialoga con la persona afectada, separación de colegas y amigos de la víctima.
3. Ataques a la reputación: conductas de aislamiento, difundir rumores, ridiculizar, calumnias, confabulaciones, se inventan enfermedades de la persona afectada por el acoso, se atacan creencias de tipo religioso o filosófico, evaluaciones y registros del trabajo poco equitativos.
4. Ataques a la calidad profesional y a la situación personal: cambios frecuentes en tareas y responsabilidades, interés en disminuir capacidades, rendimiento y responsabilidad laboral y privada, cuestionamiento de competencias personales y experiencias profesionales, asignación de tareas complejas o inferiores a las capacidades.
5. Ataques dirigidos a la salud de la víctima: violencia de tipo verbal, amenazas de violencia física, exposición a trabajos de alto riesgo o a exigencias y demandas complejas, agresiones de tipo físicas y psicológicas, daños a los recursos personales.

Estamos ante una situación de acoso moral cuando una o más personas son sometidas a ataques como los mencionados anteriormente, de forma sistemática y persistente en el tiempo, por parte de otro miembro de la organización, sea este superior, colega o subordinado, quien puede además llegar a implicar a otros en esta situación de acoso.

Las consecuencias y efectos del acoso moral siempre son desastrosas para la persona que lo sufre tanto a nivel psicológico como físico, finalizando, en su gran mayoría, con la expulsión o abandono del puesto de trabajo por parte del afectado.

A esto se suman los daños colaterales hacia la familia de los afectados y hacia la organización, con un balance negativo para el clima laboral de la empresa y con implicancias a nivel del rendimiento y costos económicos para la empresa.


CARACTERISTICAS DEL ACOSADOR.

Según Leymann, el acosador se caracteriza por experimentar sentimientos de miedo e inseguridad hacia su propia carrera profesional, por lo que intenta entorpecer el trabajo así como denigrar la imagen profesional de las personas que considere como una amenaza para su reputación y posibilidades de promoción.

En la mayoría de las situaciones de acoso moral, el agresor no actúa solo, éste consigue implicar a otros miembros de la organización, buscando el respaldo y complicidad necesaria de otros miembros del equipo de trabajo para ejercer presión sobre la víctima de acoso.

Cualquier persona puede ser víctima de una situación de acoso moral. Se mencionan algunas características que pueden ser parte de un perfil de las víctimas de acoso:

- Persona de un mismo grupo o categoría profesional o de un grupo inferior
- Percibida por sus colegas acosadores como envidiable por sus características positivas y por sus méritos y por lo tanto, como una amenaza por su prestigio y un obstáculo para sus posibilidades de promoción.

Las reacciones de las personas afectadas por una situación de acoso moral varían según las características de cada persona. Existen variables de tipo personal que intervienen, tales como las posibilidades y recursos que cada persona tiene para enfrentar los conflictos y las estrategias para abordar las relaciones humanas en general, todo lo cual influye en las reacciones que tenga frente al acosador y en el desarrollo que tengan los hechos.

Por otra parte el acoso moral es un proceso que evoluciona y que tiene diferentes niveles o grados de desarrollo en el tiempo. Se distinguen en cuatro fases que son fundamentales:
Fase 1. INCIDENTES CRÍTICOS: en un primer momento, se habla de incidente crítico o acontecimiento precipitante. Se debe distinguir tal incidente de los conflictos habituales que surgen en el medioambiente de trabajo. El problema surge cuando los conflictos no son resueltos y estos se cronifican, lo cual daría lugar al desarrollo de una situación de acoso moral.

Fase 2. ACOSO Y ESTIGMATIZACIÓN: en esta fase, la víctima empieza a recibir ataques psicológicos por parte del acosador, que en sus inicios le causa desconcierto y tiende a evitar. Los colegas de trabajo también pueden verse sorprendidos por esta situación y no prestan la atención que se requiere, le restan importancia e incluso se niega lo que ocurre. Estas actitudes provocan el empeoramiento y prolongación de la situación.

Fase 3. INTERVENCIÓN DE LA AUTORIDAD: la dirección de la organización comienza a ser consciente de la gravedad de la situación, lo que requiere medidas de intervención. Estas pueden ser orientadas a la resolución del conflicto o por el contrario, pueden ir dirigidas a la negación y ocultamiento del problema, lo que incrementa la gravedad de la situación y el malestar de la persona afectada.

Fase 4. EXCLUSION: debido a que la situación persiste, la víctima puede ser etiquetada como trabajador “difícil” o “problema” o con problemas de salud mental, lo cuál terminará por desembocar en una expulsión o abandono del puesto de trabajo. Es frecuente que el trabajador se vea obligado a pedir la baja laboral ante la incapacidad de continuar realizando las labores habituales, o pida licencias médicas que a la larga van acumulando un estado de incapacidad laboral y facilita el despido.

Los grados del acoso moral están determinados por la intensidad, duración y frecuencia con que aparecen las diferentes conductas de acoso. Sáez distingue tres grados:

Primer grado: la persona es capaz de hacer frente a los ataques de que es víctima y de mantenerse en su puesto de trabajo. Algunas personas ignoran las burlan, humillaciones y quienes encaran a sus agresores. A pesar de esto, la víctima de acoso no puede evitar sentir desconcierto, ansiedad e irritabilidad ante lo que sucede. Hasta este momento, las relaciones personales de la víctima no suelen verse afectadas.

Segundo grado: en esta etapa es difícil que la persona pueda eludir los ataques y humillaciones de las que es objeto. En consecuencia, el mantenimiento o reincorporación a su puesto de trabajo es más complejo. Algunos síntomas que se manifiestan en esta etapa son: síntomas depresivos, problemas gastrointestinales, insomnio, abuso de sustancias, conductas de evitación de toda situación relacionada con el tema. En esta fase los familiares y amigos tienden a restarle importancia a lo que esta sucediendo.

Tercer grado: la reincorporación al trabajo es prácticamente imposible y los daños psicológicos que padece la víctima de acoso requieren de un tratamiento psicológico especializado. Los síntomas indicadores de esta etapa son: depresión severa, ataques de pánico, conductas agresivas, intentos de suicidio. La familia y amigos son conscientes de la gravedad del problema.
PRINCIPALES FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA APARICION DEL ACOSO MORAL EN LA EMPRESA

Existen ciertas condiciones de trabajo que constituyen circunstancias favorecedoras del acoso moral en el trabajo y donde su corrección y manejo puede prevenir de manera efectiva su presencia.

De manera general el riesgo de aparición de conductas de acoso es menos frecuente en organizaciones donde existen buenos equipos de trabajo, con una comunicación fluida, frecuente y abierta y donde además existen prácticas adec uadas de enfrentamiento y resolución de los conflictos que se dan en todo tipo de relación humana.

En una organización sana, no solo no se da este tipo de conducta abusiva, sino que además no se permite y se sanciona cualquier tipo de conducta de acoso.

Sáez et al. (2201) menciona entre los factores de riesgo que favorecen el surgimiento de este tipo de conductas los siguientes:

- Un inadecuado diseño de los puestos de trabajo, así como la falta de definición de las funciones y tareas de cada persona.
- Una falta de valoración de los empleados por parte de la organización
- Un inadecuado liderazgo
- Sistemas de comunicación ineficaces
- Falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones
- Lugares de trabajo con exposición a altos niveles de exigencias y presiones
- Inexistencia de políticas de manejo y resolución de conflictos
- Falta de políticas sancionadoras o de penalización de las direcciones de la organización para las conductas de acoso

También existen una serie de condicionantes externos a la organización que pueden favorecer las situaciones de acoso moral en los lugares de trabajo, como por ejemplo:

- El conjunto de valores y normas que predomina en la sociedad y que ejercen una influencia negativa en la cultura de la organización
- La existencia de una fuerte competencia económica de la sociedad actual
- Condicionantes del empleo, tales como flexibilidad, inestabilidad laboral, situaciones de precariedad, que agudizan estas relaciones de abuso.

Para el abordaje de estos temas la empresa requiere contar con políticas de prevención, donde la organización cuente con una gestión adecuada de todos sus riesgos, y donde exista una prevención primaria que pasa por adoptar medidas que mejoren la organización: promoción, selección, comunicación, estilos de mando, estabilidad laboral, horarios de trabajo, etc., el diseño de las tareas: demanda, control, ritmos de trabajo, trabajo compartido y en equipo, etc., y la formación de los trabajadores: entrenamiento y conocimiento de la propia tarea, formación para la mejora de las relaciones, conocimiento de los factores de riesgo y las medidas preventivas.
Las experiencias en los países de Europa se orientan hacia la aplicación de buenas prácticas laborales (BPL) en las empresas, donde cada organización adapta a su organización y cultura particular medidas para prevenir la ocurrencia de conductas de acoso moral.

Como ejemplo de buenas prácticas laborales se señalan los siguientes ejemplos: elaboración de guías informativas para todo el personal de la empresa, intervenciones en los lugares de trabajo donde se sospecha presencia de acoso moral, elaboración de listas de chequeo que permitan detectar presencia de acoso moral e informen sobre factores de riesgo y factores protectores.

La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (*) propone cuatro grupos de medida para abordar este problema:

1.- Fijar estándares de conductas deseables

A fin de evitar la aparición de conductas de acoso se requiere conocerlas, difundirlas y establecer de forma explícita que no serán aceptadas en la empresa, para lo cual se requiere:

n Entrenamiento, conocimiento y discusión sobre el tema del acoso moral, partiendo por los encargados y representantes de la empresa y de los trabajadores, expertos de salud y seguridad, Comités Paritarios, de manera que conozcan las conductas intolerables.
n Contar con un código de conducta o de buenas prácticas que refleje la política de la empresa respecto a estas conductas inadecuadas, dejando claro que este tipo de conducta no será tolerada en la organización, fijando incluso sanciones.
n Este código de conducta debe ser conocido por todos los integrantes de la empresa, a través de mecanismos de debate y/o discusión ya que debe ser comprendido y asumido por todos los integrantes.
n Establecer un plan de formación para los trabajadores para abordar de manera adecuada los conflictos que derivan de las interrelaciones personales y laborales.

Estas formaciones se deben orientar hacia los aspectos relacionados con: el fomento del trabajo en equipo, aprender a comunicar, a intercambiar puntos de vista, a resolver problemas juntos; al conocimiento y aceptación de la diversidad racial, sexual o de otro tipo; al conocimiento y formación en el manejo de factores de riesgo psicosocial como el estrés, situaciones de violencia en el trabajo, maltrato, acoso moral y sexual, etc.

(*) European Week for Safety and Health at Work, 2002; Di Martino, V. Hoel, H. Cooper, C.L., 2003)

2.- Fijar procedimientos de manejo de conflictos

Establecer procedimientos claros y explícitos que permitan conocer y prevenir conductas de acoso moral, contar con procedimientos de quejas, contar con un sistema que permita el abordaje d e los conflictos lo antes posible, a fin de evitar que estos se cronifiquen o se conviertan en formas de relaciones en el grupo laboral que deriven en conductas de naturaleza abusiva o maltratadora. La empresa pue de recurrir a designar un mediador de los conflictos que surgen al interior de la empresa o buscar apoyo a través de una asesoría externa. También aquí resulta importante considerar la entrega de herramientas útiles para el manejo de conflictos a través de la capacitación e información a todos los integrantes de la organización.

3.- Diseño de la tarea

El diseño de la tarea y la organización de la empresa son un aspecto básico que se debe mejorar para abordar un trabajo saludable. El diseño de los trabajos puede constituir un importante factor de riesgo para el desarrollo de conductas de acoso moral. El diseño de la tarea debe considerar aquellos aspectos que han sido considerados por la ergonomía y la psicología laboral, en el sentido de prevenir aquellas condiciones de trabajo que atentan contra la salud y la seguridad de los trabajadores, considerando factores tales como las exigencias y demanda del trabajo, las posibilidades de control del trabajo por parte del trabajador y el apoyo social que requiere la persona tanto de la organización como de sus colegas.

Desde el punto de vista legal, el Código del trabajo señala en su artículo quinto, que “el ejercicio de las facultades que la ley reconoce al empleador tiene como límite el respeto a las garantías constitucionales de los trabajadores, en especial cuando pudieran afectar la intimidad, la vida privada o la honra de éstos”.

Los trabajadores que sufren situaciones de acoso moral pueden concurrir a denunciar esta situación a las oficinas de la Dirección del Trabajo a fin de que éste sea investigado.