Brainstorming

Técnicas de creatividad

El Brainstorming es probablemente la técnica más antigua y más conocida, al menos de nombre. Su creador, Alex Osborn, lo describió en su libro Applied Imagination, publicado el 1954, aun cuando él ya lo venía utilizando desde el 1939.

La técnica ganó popularidad rápidamente hecho que obligó a su inventor a publicar una versión revisada del libro el 1957 (en castellano, Imaginación aplicada, Alex F. Osborn, Ed. Velflex, Madrid 1960), ampliando el contenido con la experiencia acumulada en este periodo y reordenando los capítulos con fines didácticos. A pesar de tener más de 70 años, aún continúa siendo válida.

Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger (nadie quiere tener una única opción dónde escoger cuando va a comprar un coche o un detergente, por lo tanto, ¿porqué tener sólo una opción cuando se intenta resolver un problema?).

El Brainstorming es útil para atacar problemas específicos (más que los generalistas) y allí donde hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y frescas (más que no donde hace falta juicio o análisis para decidir).

Aun cuando Alex Osborn recomendaba que el grupo tuviera doce miembros, actualmente está probado que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos también los grupos de entre dos y diez miembros. También se puede practicar individualmente.

Reglas básicas

Hay cuatro reglas básicas:

1. Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en el mismo cubo.
2. Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Los pensamientos salvajes están bien. Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada sesión tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una de nueva.
3. La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.
4. El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideaciones y sus mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución.

Una lista más ampliada de reglas la encontrarás en este Decálogo del buen brainstormiano.

Desarrollo de una sesión

Aquí encontrarás una visión rápida de aspectos a tener en cuenta por el desarrollo de una sesión.

Hay algunos aspectos prácticos a tener en cuenta al hacer una sesión:

• Escoger un secretario Alguien que se encargue de grabar las ideas. Preferentemente, habría que escribir las ideas en una pizarra o en cartulinas colgadas en una pared de manera que todo el grupo las pueda ver. Si no es posible, escribirlas en un papel. En una sesión ideal, el secretario tendría que ser una persona que sólo hiciera esto, pues es difícil estar pensativo y ser creativo y estar anotando al mismo tiempo. En sesiones pequeñas, el secretario acostumbra a ser uno de los participantes.

En brainstorming individuales es útil utilizar un mapa de ideas en un papel grande. O también una cartulina en la pared. (Las letras grandes ayudan a mantener presentes las ideas. De hecho, se dice que usar un papel DIN A2 en lugar de DIN A4 aumenta la creatividad. ¿Porqué no probarlo?).

• Un moderador para organizar el caos. En grupos de más de tres o cuatro, hace falta tener un moderador para escoger quién será el siguiente en decir una idea y evitar que todo el mundo hable a la vez. Si hace falta, el moderador recordará a los miembros que no inyecten evaluación en la sesión (caso que alguien cuestione, se burle, diga "¡hala!, ¡dónde vas!" o cosas por el estilo).
• Mantener el ambiente relajado y alegre. Los jugos creativos fluyen mejor cuando los participantes están relajados y disfrutando y sintiéndose libres para hacer el tonto o ser juguetones. Incluso, picar algo o hacer pajaritas o sombreros de papel mientras se trabaja, incluso si el problema en sí es serio como el cáncer o el abuso a menores. No hay que recordar a la gente que "este es un problema serio" o que "esto es una broma de mal gusto".

Como una ayuda y un estimulo a la creatividad, a menudo es bueno empezar con una sesión de calentamiento de diez minutos, dónde se aborde un problema imaginario. Pensar sobre un problema imaginario libera a la gente y la pone alegre. Después se puede abordar el problema real. Algunos temas imaginarios podrían ser por ejemplo:

• como comerse una casa más eficientemente
• como iluminar una casa con sólo una bombilla
• como mejorar el viaje de casa al trabajo
• inventar un nuevo juego olímpico
• Limitar la sesión. Se tendría que limitar la duración de una sesión típica a unos 15-30 minutos. Sesiones más largas tienden a que se pierda el interés. Por lo general, no se debería superar los treinta minutos, aun cuando es la duración de una sesión "ideal", según recomienda Osborn.
• Hacer copias. Tras la sesión, hace falta pasar a limpio la lista de ideas y hacer copias para todos los participantes. No hay que intentar poner la lista en ningún orden concreto.
• Añadir y evaluar. Al día siguiente (no el mismo día) el grupo se tendría que volver a encontrar. Primero, se tendrían que compartir las ideas pensadas desde la sesión anterior (incluirlas en la lista fotocopiada). Después, el grupo tendría que evaluar cada una de las ideas y desarrollar las que prometan más para poderlas llevar a la práctica.

Durante las sesiones de evaluación, las ideas salvajes se convierten en prácticas o utilizadas para sugerir soluciones realistas. El énfasis hay que ponerlo en el análisis y en temas del mundo real. A veces se dividen las ideas encontradas que se creen útiles en tres grupos:

1. Ideas de utilidad inmediata. Las ideas que podrás usar inmediatamente.

2. Áreas para explorar más ampliamente. Estas ideas hace falta investigarlas, seguirlas, pensar, discutirlas más ampliamente, etc.

3. Nuevas aproximaciones al problema. Estas ideas sugieren nuevas maneras de mirar el tema.

Hay que tener en cuenta que la evaluación no se hace el mismo día que la sesión de brainstorming. Esto hace que la sesión de ideas sea más libre (sin el temor de la evaluación inmediata) y permite un tiempo de incubación de más ideas y un tiempo para pensar sobre las ideas que han surgido.

Variantes del brainstorming

Desde su creación se han derivado un considerable número de variantes y existen algunas variantes a las que se ha dado nombre propio:

• Stop-and-go brainstorming.
• Brainstorming secuencial.
• Brainstorming constructivo-destructivo.
• Brainstorming individual.
• Sandwich-brainstorming.
• Brainstorming con Post-it(TM)..
• Método Phillips 66.

Según Czichos (1993), Schlicksupp (1992) y Werneck y Ullmann (1973), se pueden diferenciar, por ejemplo, las siguientes variantes:

• Brainstorming Anónimo.
• Brainstorming Didáctico.
• Brainstorming Imaginario.
• SIL (Sukzessive Integration von Lösungen-Methode Integración Sucesiva de Soluciones).
• Método 635.
• Bloc de Notas colectivo (Collective Notebook).
• Brainwriting Pool.
• Técnica de las "tarjetitas" (Kärtchentechnik).

La característica fundamental común de estas técnicas es el intercambio de propuestas de los participantes en una sesión para encontrar ideas. Se diferencian en si se realizan oralmente o por escrito.

Dado que la terminología en todos ellos no es uniforme se utiliza el concepto brainstorming para todos ellos como concepto englobador

CONSUMO PARTE IV

Óptimo social y óptimo paretiano

Vilfredo Pareto (1848-1923)

Los primeros utilitaristas pensaban que la utilidad era una magnitud cardinal como la longitud o la temperatura, medible en "útiles" y que era posible realizar comparaciones interpersonales: una cabaña de troncos proporcionaría al Sr. Rockefeller 10 útiles, por ejemplo, y al Sr. Ngone, 35.

El economista italiano Vilfredo Pareto, a principios del s. XX, negó la posibilidad de realizar ese tipo de comparaciones y reconstruyó la teoría del consumo y la demanda sobre una nueva base: el concepto ordinal de la utilidad. El concepto ordinal permite afirmar tan sólo que para un individuo determinado, tres pasteles tienen más utilidad que dos, sin poder determinar si ese "más" significa el doble o el triple. Además, en su reconstrucción de la teoría no utilizó comparaciones interpersonales de utilidad.

NOTA:
Las variables cardinales son de magnitud medible. Puede decirse con precisión cuantas unidades contienen.

Las variables ordinales son magnitud comparable. Aunque no pueda decirse con precisión cuantas unidades contienen, sí es posible decir que una es mayor, igual o menor que otra.

Todas las variables cardinales son ordinales, pero no todas las ordinales son cardinales.



El instrumento clave para el paso al concepto de utilidad ordinal había sido propuesto por el irlandés Edgeworth: las curvas de indiferencia. La figura de la izquierda muestra un mapa de curvas de indiferencia. Cada punto de ese mapa representa una combinación de diversas cantidades del bien X y del bien Y. Al igual que las líneas isobaras en los mapas metereológicos unen puntos de igual presión atmosférica, las curvas de indiferencia unen puntos que proporcionan la misma utilidad al individuo a que se refiere el mapa, es decir, cestas de bienes ante las que el individuo es indiferente. Las líneas más alejadas del origen muestran situaciones preferidas. Así, el individuo a que se refiere el mapa es indiferente a B y C, prefiere cualquiera de estas situaciones a A, pero conseguirá más utilidad en el punto D. Obsérvese que el punto D representa una menor cantidad del bien Y, carencia que parece quedar compensada con creces por una mucha mayor cantidad del bien X.


Para comprender mejor el significado de los mapas de indiferencia conviene tener en cuenta que todos los puntos del mapa pertenecen sólo a una curva de indiferencia; dicho en otras palabras, las curvas de indiferencia no se cortan.

Pero la capacidad de compra de los consumidores está limitada por el presupuesto de que dispongan. En la figura de la derecha se muestra la línea de presupuesto que marca el límite de las combinaciones de bienes que el individuo puede adquirir. Si decide gastar todo su presupuesto en el bien Y, obtendría la cantidad Y1. Si decidiera gastarlo todo en el bien X podría obtener X1. Los puntos por debajo de la línea Y1-X1 representan situaciones en las que el individuo no se ha gastado todo lo que puede. Para este consumidor, la situación preferida de entre las posibles es el punto r: aquel en que la línea de presupuesto toca a la curva de indiferencia más alejada del origen. Si el individuo actúa racionalmente, esa será la combinación de bienes elegida.

Las formulaciones de los utilitaristas, su concepción cardinal de la utilidad, les impulsaron a proponer reformas sociales que aumentarían la utilidad social total, concebida esta como la suma de la utilidad total de todos los individuos.

ESTAS FUERON SUS PALABRAS
"No estoy seguro de cómo estas dudas surgieron por primera vez; pero recuerdo bien cómo fueron traídas a mi cabeza por mi lectura en algún lugar —creo que en las obras de Sir Henry Maine— de la historia de cómo un funcionario indio había intentado explicar a un brahmán de la casta superior las sanciones del sistema de Bentham. "Pero eso —dijo el brahmán— no puede ser justo. Yo soy diez veces más capaz de felicidad que ese intocable de ahí". No sentí simpatía hacia el brahmán. Pero no pude evitar la convicción de que, si yo eligiera considerar a los hombres como igualmente capaces de satisfacción y él los considerara como diferentes según un esquema jerárquico, la diferencia entre nosotros no podría ser resuelta mediante los mismos métodos de demostración que resultaban útiles en otros terrenos del juicio social."

Lionel Robbins, "Interpersonal Comparisons of Utility", Economic Journal, 1938.


Si se admite la posibilidad de realizar comparaciones interpersonales de utilidad puede establecerse que mil pesetas proporcionan a un rico una utilidad marginal mucho menor que la que proporcionarían a un pobre. Como consecuencia de ésto, si procedemos a una redistribución de la riqueza existente, quitando esas mil pesetas al rico y entregándoselas al pobre, la utilidad total de la sociedad habrá aumentado. La conclusión es evidente, el óptimo social, la situación en la que la riqueza de una sociedad está distribuída de forma que proporcione la máxima utilidad total, se consigue cuando toda la riqueza está distribuída a partes iguales entre todos los individuos.

Muchos pensadores experimentaron dudas acerca de la posibilidad de realizar comparaciones interpersonales de utilidad, pero fue Pareto el que ofreció una alternativa intelectualmente satisfactoria. Aunque no podamos distinguir si un bien proporciona más utilidad a una persona que a otra, sí hay circunstancias en las que podemos asegurar sin temor a equivocarnos que la utilidad social total ha aumentado o disminuido.

Se dice de una distribución de riqueza que es paretiano-preferida a otra cuando alguno de los individuos ha visto aumentada su utilidad, sin que haya disminuido la de ningún otro. Mejoramiento paretiano es todo cambio en el que algún individuo obtiene más utilidad sin que disminuya la utilidad de ningún otro. Realizando sucesivos mejoramientos paretianos se alcanzará una situación óptima. Un óptimo paretiano es una situación en la que nadie puede conseguir un aumento en su utilidad total sin que ello implique disminución en la utilidad de otro.