MERCADOTECNIA, ASPECTOS GENERALES

I. Aspectos generales de mercadotecnia

1. ¿Qué es mercadotecnia?

Organización de recursos para planear, ejecutar y determinar necesidades y deseos de un mercado meta con mayor eficiencia que los competidores. El proceso de mercadotecnia inicia antes de la producción, se manifiesta en cantidad de producción, precio, distribución, entre otros.


2. ¿Cuáles son los antecedentes más importantes del comercio?

La clase comerciante, incluyendo los dedicados exclusivamente al aspecto exterior, los cambios de costumbres, la centralización del comercio en la Ciudad de Santiago.


3. ¿Cuál es el objetivo de la mercadotecnia?

Satisfacer -y crear- necesidades a los consumidores y al mismo tiempo alcanzar metas generalmente económicas a la empresa mediante la sincronización de actividades diversas.


4. ¿Qué y cuáles son las tareas de la mercadotecnia?

Debe satisfacer las pretensiones del grupo al que va dirigida, investigar concienzudamente, y reunir en su seno las actividades principales de la empresa. Así, la tarea principal es regular la demanda de productos para que la empresa alcance las metas fijadas: cuando no exista demanda debe estimular el deseo, cuando sea latente debe fomentarla, cuando sea decreciente debe revitalizarla. En esencia, observa el marco y lanza acciones concretas y directas respecto al mismo.


5. ¿Cuál es el concepto de ventas?

La suposición de no realización de mercancía hasta iniciar trabajos de promoción anteriores a la compra del artículo. El objetivo es alcanzar consumidores para cada producto, inducir al comprador y hacer que vuelva a serlo.


6. ¿Cuáles son las variables controlabes y no controlables de la mercadotecnia?

Endógenas o dentro de la empresa existen varias; destacan la investigación de mercado, producto, marcas, envases, descuentos, precios, distribución, publicidad, promoción, relaciones públicas, servicios y garantías. Exógenas están los aspectos económicos y políticos, expectativas sociales, intermediarios, etcétera.


7. ¿Qué es la mezcla de mercadotecnia?

Las variables más explícitas de las que dispone el encargado de la mercadotecnia son el producto, precio, plaza y promoción. El enfoque y la inclinación que se pueda dar entre ellas, así como la interacción determina la "mezcla mercadológica".


II. Administración de la mercadotecnia


1. ¿Qué es la planeación en mercadotecnia?

Considera y prevé los cambios inherentes a esta cuestión y al entorno económico para desarrollar planes o estrategias encaminados a resolver los problemas que se presenten.


2. ¿Por qué es importante la planeación en mercadotecnia?

Si la planeación es realizada con corrección permitirá evitar problemas antes que se presenten y no resolverlos cuando ya se han manifestado. Dependerá del encargado tomar decisiones

3. ¿Cuáles son los pasos de la planeación de mercadotecnia?

Establecer prioridades, determinar problemas importantes, prever cambios y plantear estrategias.


4. ¿Cómo se determinan los pronósticos de mercadotecnia?

Mediante planes que analicen las ventas y participación en el mercado, incluir decisiones programadas y no programadas.


5. ¿Qué es la organización de la mercadotecnia?

Es la adaptación del proceso de mercadeo a las características particulares de la empresa y del mercado. Existe la organización por funciones básicas, para empresas pequeñas y es la única que toma como punto de partida a la organización. Están además la organización por regiones, repartición del territorio; por producto, ante una variedad notable de artículos y por clientes, de acuerdo a su condición. Lo normal es el uso de los cuatro tipos de organización


6. ¿Qué tipo de estructura organizativa es aplicable al departamento de mercadotecnia?

Difiere mucho. En un principio era un área apenas notable y se agregaba al tradicional departamento de ventas. Gradualmente fue tomando presencia hasta ser equivalente a finanzas o producción. En la actualidad, la mercadotecnia es el eje, todas las actividades giran en torno a ella. Aunque, dependerá mucho de la situación de la empresa de la que se este hablando.


7. ¿Cómo debe ser la dirección de la mercadotecnia?

Enfocada a tomar decisiones y resolver problemas. La resolución de problemas puede ser de distintas maneras y la toma de decisiones es única. De este concepto surgen dos: decisiones programadas y no programadas. La dirección incluye entonces planeación, ejecución y control de los planes mercadotécnicos.


8. ¿Qué normas deben seguirse en el control de la mercadotecnia?

El control compara los objetivos y los hechos; para ello deben implementarse medidas de operación y evaluación contra los estándares para disminuir el diferencial entre lo ideal y real. Se distinguen varias acciones encaminadas a tal efecto como las medidas de eficacia y eficiencia (comparación entre ventas y costos), además de estudios de participación en el mercado, el costo mismo de la mercadotecnia y las acciones correctivas.


III. El medio ambiente de la mercadotecnia


1. ¿Cuál es la importancia de conocer el medio ambiente en el que se desenvuelve la mercadotecnia?

Es la base de formación de objetivos e implica conocer los procesos que se llevan a cabo en él. podrá lograrse controlar los cambios que ocurren y alcanzar el equilibrio.


2. ¿Cuáles son los factores en el medio ambiente de la mercadotecnia?

El ambiente macro y micro. Las primeras incluyen las condiciones económicas y políticas; proveedores, intermediarios y consumidores


3. ¿Porqué es importante el medio ambiente político y legal?

Son la más fuerte influencia para la mercadotecnia. El estado ha establecido leyes que regulan la interacción entre empresas y consumidores, por lo que las decisiones del gobierno repercuten directamente en la forma de vender, en el precio y la distribución, pilares de la mercadotecnia.


4. ¿En qué influye el medio ambiente social?

La sociedad manifiesta lo que quiere o no quiere. La mercadotecnia entonces debe tomar el pulso para orientar cada una de sus funciones. De esta manera se satisfarán necesidades


5. ¿Por qué es importante el medio ambiente económico?

Es un impulso externo que afecta el sistema empleado. Las variables importantes como interés, dinero inflación y tipo de cambio determinan el ingreso y por tanto la capacidad de los compradores. Además dictamina la ruta y los planes a seguir de la producción y la distribución de la misma.


6. ¿Porque son importantes los proveedores?

Otorgan los insumos de producción y por tanto, la producción misma. Es importante estudiarlos a fondo y no depender de unos cuantos, sino diversificarlos lo mayor posible


7. ¿De qué manera afecta la tecnología a las decisiones mercadológicas?

La tecnología afecta de manera directa a los precios, envase, precios, distribución publicidad y sobre todo gustos. De manera indirecta al ingreso e impuestos. La innovación tecnológica debe ser tomada

COMPONENTES DE UN PLAN DE MARKETING

Estos son los 10 componentes básicos para incluir en un plan de marketing:

1. Definición del Producto o Servicio.Describa su producto o servicio en palabras simples y comprensibles.Esta definición debe describir de manera clara la misión de su empresa y su razón de ser. Incluya aquí sus puntos de diferenciación y comunique el valor intrínseco que su cliente va a recibir.

2. Apunte a una Audiencia.Junto con la definición del producto o servicio de su empresa, tómese tiempo para describir a su audiencia objetivo del modo más preciso posible. Sea específico en los aspectos demográficos y sociológicos de comprador ideal. Concentre los recursos y las tácticas de su empresa en esos grupos.

3. Objetivos.Anote en el plan qué es lo que desea lograr. Establezca objetivos, tanto de corto como de largo plazo. Fije objetivos específicos y mensurables, tanto en ingresos como en beneficios y nuevos clientes.

4. Identifique a la Competencia.¿Quiénes son sus competidores? ¿Pequeños proveedores locales o grandes empresas multinacionales con vastos recursos? ¿O tal vez lo que ocurre es que su producto o servicio no es suficientemente conocido? Como sea, conozca y comprenda el entorno competitivo. Le va a permitir posicionarse mejor y ser más efectivo en sus mensajes.

5. Precios.Su plan de marketing debe incluir un capítulo para su política de precios. Para ello, usted debe considerar el valor que va a recibir su cliente, así como sus objetivos financieros. Recuerde que sus productos o servicios deben tener un precio mayor que sus costos, tanto fijos como variables.

6. Establezca un presupuesto de Marketing.Los gastos en marketing pueden crecer de manera exponencial, así que es una buena idea fijar un monto mensual o trimestral. Evalúe cada una de sus decisiones de marketing, como por ejemplo anunciar en las Páginas Amarillas o contratar vendedores, sobre la base de la cantidad de negocios que cada iniciativa particular va a generar. Evalúe los resultados de cada iniciativa y quédese con lo que funciona.

7. Analice Canales de Distribución.Ahora es el momento de identificar las tácticas de marketing. Analice diferentes ideas para llegar a su mercado objetivo con su propuesta de valor. Sea creativo y evite censurar las ideas poco comunes. Elija al menos cinco actividades que usted crea que puede llevar adelante dentro del presupuesto.

8. Fije acciones específicas.Cada idea debe venir acompañada de su propio conjunto de pasos de acción. Por ejemplo, si usted decide enviar una carpeta de presentación, necesitará (o contratará a alguien para que lo haga) escribir el texto, diseñar el mailing, imprimir la carpeta, organizar la lista de envío.
Tómese el tiempo para hacer una lista de los detalles que van a llevarlo al objetivo deseado.

9. Asigne tiempos para cada paso.Hacer la lista de los pasos no es suficiente. Usted tiene que establecer un cronograma para cada acción. Sea realista; si sus expectativas no son razonables, se frustrará. Al mismo tiempo, tenga cuidado de no fijar objetivos demasiado lejanos en el tiempo: si lo hace, no sentirá la urgencia por actuar.

10. Póngalo en marcha.El mejor plan de marketing no sirve para nada si se lo guarda en el cajón de abajo del escritorio para no ser visto nunca más. A veces resulta fundamental contar con alguien que lo asista en la ejecución del plan. Esta persona debe ayudarlo a escribir el plan de marketing, y a hacerlo funcionar.La creación y ejecución de un plan de marketing es la mejor manera de mantenerse enfocado en su negocio.

Escribir el plan suele ser la parte más fácil; lo más difícil es mantenerse apegado a él en su ejecución.

REGLAS DE ORO DE UN BUEN CLIMA LABORAL

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia.
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas.
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo.
Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones.
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ¿Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización.
La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?

Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones.
Dicen dos conocidos consultores franceses: <>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.

Interesante articulo, ¿Cómo estamos por casa?, en tu Servicio se cumplen estas reglas de oro, o por el contrario estas en medio de un infierno… queremos tu opinión.

En la elaboración de esta información se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou.

HERT

ACOSO PSICOLÓGICO, MORAL O MOBBING

Según el informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “Los actos de violencia en el trabajo provocan alteraciones en las relaciones interpersonales, la organización del trabajo y en el entorno laboral en su conjunto, además de consecuencias devastadoras para la salud del individuo” (Chappell y Di Martino, 1998).

De igual forma que la reacción de la persona ante una situación de acoso varía en función de sus características personales, las consecuencias que los ataques del agresor tienen sobre el individuo también están influenciadas por factores tales como las capacidades y recursos de afrontamiento de la persona afectada ante las situaciones conflictivas y el apoyo social con que cuenta.

En cualquier caso, los efectos son devastadores y llegan a afectar a varios ámbitos de la vida de las personas. Además, no sólo implica consecuencias negativas para la víctima sino que se ven afectados los familiares, la propia organización y la sociedad en su conjunto.

En los años 80, Heinz Leymann utilizó el término Mobbing para referirse a una forma de violencia de grupo entre adultos y en el espacio del trabajo. Este término proviene del verbo inglés to mob que significa “acosar”, asaltar, atropellar, atacar en masa a alguien”.

H. Leymann define al acoso moral o mobbing como: “aquella situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, y esto de forma sistemática ( al menos una vez por semana), durante un tiempo prolongado, sobre otras personas en el lugar de trabajo”.

Para que se defina una situación de acoso moral se deben cumplir al menos tres situaciones:
- la acción es sistemática y persistente
- los efectos que sufren las personas acosadas son devastadores, a nivel físico y psicológico
- la existencia de diferencias de poder (formal o informal)

Quedan así excluidos todos aquellos conflictos pasajeros, que se presentan en un momento determinado, ya que se entiende que estos forman parte de las relaciones humanas que se dan en los espacios de trabajo.

El acoso moral o mobbing forma parte de los factores de riesgo psicosocial y resulta difícil de abordar porque están mediados por múltiples factores tales como los estilos de liderazgo y de mando, la carga de trabajo, los estilos de comunicación que se da al interior de la empresa, el clima laboral, etc.


TIPOS DE ACOSO MORAL:

En las organizaciones laborales se pueden dar conductas acosadoras de diferentes tipos, estas pueden ser de un superior o jefatura, de parte de un colega de trabajo o de otra persona con un rango jerárquico inferior a la víctima.

Ø El acoso moral de tipo descendente, es aquel en que el agente del acoso es una persona que ocupa un cargo superior a la persona que es víctima del acoso, como por ejemplo, su jefe.
Ø El acoso moral horizontal, se da entre co legas o compañeros de trabajo de la misma categoría o nivel jerárquico. El ataque puede deberse a numerosas causas: celos, envidia, competencia o problemas de tipo personal. Aquí el acosador busca entorpecer el trabajo de su colega o compañero de trabajo con el objetivo de deteriorar su imagen o carrera profesional; también puede llegar a atribuirse a sí mismo los méritos ajenos.
Ø El acoso de tipo ascendente, la persona que realiza el acoso moral ocupa un puesto de menos jerarquía al del afectado, es poco frecuente, pero se dan casos. Esta situación se puede dar cuando un trabajador pasa a tener como subordinados a los que fueron sus colegas de trabajo. También ocurre cuando se incorpora a la organización una persona a un cargo directivo, y desconoce la organización o incorpora nuevos métodos de gestión que no son compartidos o aceptados por los subordinados.

Existen una serie de comportamientos que se consideran acoso moral, entre ellos mencionamos los siguientes:

1. Limitar las posibilidades de comunicación: sea esta la forma en que ocurre la comunicación, su impacto a nivel de la autoestima y/o la comunicación de tipo negativa, como por ejemplo: no permitir a la persona afectada la posibilidad de comunicarse, interrumpirla cuando habla o esta expresa sus ideas, ataques de tipo verbal, críticas a las labores que realiza, críticas a la vida privada, amenazas verbales o por escrito, evitar el contacto visual, verbal, gestos de rechazo, menosprecio, etc.
2. Ataques a las relaciones sociales personales: conductas humillantes, limitar las posibilidades de mantener contactos sociales, como por ejemplo: asignación de puesto de trabajo que la aísla del resto de los colegas, se niega su presencia, no se dialoga con la persona afectada, separación de colegas y amigos de la víctima.
3. Ataques a la reputación: conductas de aislamiento, difundir rumores, ridiculizar, calumnias, confabulaciones, se inventan enfermedades de la persona afectada por el acoso, se atacan creencias de tipo religioso o filosófico, evaluaciones y registros del trabajo poco equitativos.
4. Ataques a la calidad profesional y a la situación personal: cambios frecuentes en tareas y responsabilidades, interés en disminuir capacidades, rendimiento y responsabilidad laboral y privada, cuestionamiento de competencias personales y experiencias profesionales, asignación de tareas complejas o inferiores a las capacidades.
5. Ataques dirigidos a la salud de la víctima: violencia de tipo verbal, amenazas de violencia física, exposición a trabajos de alto riesgo o a exigencias y demandas complejas, agresiones de tipo físicas y psicológicas, daños a los recursos personales.

Estamos ante una situación de acoso moral cuando una o más personas son sometidas a ataques como los mencionados anteriormente, de forma sistemática y persistente en el tiempo, por parte de otro miembro de la organización, sea este superior, colega o subordinado, quien puede además llegar a implicar a otros en esta situación de acoso.

Las consecuencias y efectos del acoso moral siempre son desastrosas para la persona que lo sufre tanto a nivel psicológico como físico, finalizando, en su gran mayoría, con la expulsión o abandono del puesto de trabajo por parte del afectado.

A esto se suman los daños colaterales hacia la familia de los afectados y hacia la organización, con un balance negativo para el clima laboral de la empresa y con implicancias a nivel del rendimiento y costos económicos para la empresa.


CARACTERISTICAS DEL ACOSADOR.

Según Leymann, el acosador se caracteriza por experimentar sentimientos de miedo e inseguridad hacia su propia carrera profesional, por lo que intenta entorpecer el trabajo así como denigrar la imagen profesional de las personas que considere como una amenaza para su reputación y posibilidades de promoción.

En la mayoría de las situaciones de acoso moral, el agresor no actúa solo, éste consigue implicar a otros miembros de la organización, buscando el respaldo y complicidad necesaria de otros miembros del equipo de trabajo para ejercer presión sobre la víctima de acoso.

Cualquier persona puede ser víctima de una situación de acoso moral. Se mencionan algunas características que pueden ser parte de un perfil de las víctimas de acoso:

- Persona de un mismo grupo o categoría profesional o de un grupo inferior
- Percibida por sus colegas acosadores como envidiable por sus características positivas y por sus méritos y por lo tanto, como una amenaza por su prestigio y un obstáculo para sus posibilidades de promoción.

Las reacciones de las personas afectadas por una situación de acoso moral varían según las características de cada persona. Existen variables de tipo personal que intervienen, tales como las posibilidades y recursos que cada persona tiene para enfrentar los conflictos y las estrategias para abordar las relaciones humanas en general, todo lo cual influye en las reacciones que tenga frente al acosador y en el desarrollo que tengan los hechos.

Por otra parte el acoso moral es un proceso que evoluciona y que tiene diferentes niveles o grados de desarrollo en el tiempo. Se distinguen en cuatro fases que son fundamentales:
Fase 1. INCIDENTES CRÍTICOS: en un primer momento, se habla de incidente crítico o acontecimiento precipitante. Se debe distinguir tal incidente de los conflictos habituales que surgen en el medioambiente de trabajo. El problema surge cuando los conflictos no son resueltos y estos se cronifican, lo cual daría lugar al desarrollo de una situación de acoso moral.

Fase 2. ACOSO Y ESTIGMATIZACIÓN: en esta fase, la víctima empieza a recibir ataques psicológicos por parte del acosador, que en sus inicios le causa desconcierto y tiende a evitar. Los colegas de trabajo también pueden verse sorprendidos por esta situación y no prestan la atención que se requiere, le restan importancia e incluso se niega lo que ocurre. Estas actitudes provocan el empeoramiento y prolongación de la situación.

Fase 3. INTERVENCIÓN DE LA AUTORIDAD: la dirección de la organización comienza a ser consciente de la gravedad de la situación, lo que requiere medidas de intervención. Estas pueden ser orientadas a la resolución del conflicto o por el contrario, pueden ir dirigidas a la negación y ocultamiento del problema, lo que incrementa la gravedad de la situación y el malestar de la persona afectada.

Fase 4. EXCLUSION: debido a que la situación persiste, la víctima puede ser etiquetada como trabajador “difícil” o “problema” o con problemas de salud mental, lo cuál terminará por desembocar en una expulsión o abandono del puesto de trabajo. Es frecuente que el trabajador se vea obligado a pedir la baja laboral ante la incapacidad de continuar realizando las labores habituales, o pida licencias médicas que a la larga van acumulando un estado de incapacidad laboral y facilita el despido.

Los grados del acoso moral están determinados por la intensidad, duración y frecuencia con que aparecen las diferentes conductas de acoso. Sáez distingue tres grados:

Primer grado: la persona es capaz de hacer frente a los ataques de que es víctima y de mantenerse en su puesto de trabajo. Algunas personas ignoran las burlan, humillaciones y quienes encaran a sus agresores. A pesar de esto, la víctima de acoso no puede evitar sentir desconcierto, ansiedad e irritabilidad ante lo que sucede. Hasta este momento, las relaciones personales de la víctima no suelen verse afectadas.

Segundo grado: en esta etapa es difícil que la persona pueda eludir los ataques y humillaciones de las que es objeto. En consecuencia, el mantenimiento o reincorporación a su puesto de trabajo es más complejo. Algunos síntomas que se manifiestan en esta etapa son: síntomas depresivos, problemas gastrointestinales, insomnio, abuso de sustancias, conductas de evitación de toda situación relacionada con el tema. En esta fase los familiares y amigos tienden a restarle importancia a lo que esta sucediendo.

Tercer grado: la reincorporación al trabajo es prácticamente imposible y los daños psicológicos que padece la víctima de acoso requieren de un tratamiento psicológico especializado. Los síntomas indicadores de esta etapa son: depresión severa, ataques de pánico, conductas agresivas, intentos de suicidio. La familia y amigos son conscientes de la gravedad del problema.
PRINCIPALES FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA APARICION DEL ACOSO MORAL EN LA EMPRESA

Existen ciertas condiciones de trabajo que constituyen circunstancias favorecedoras del acoso moral en el trabajo y donde su corrección y manejo puede prevenir de manera efectiva su presencia.

De manera general el riesgo de aparición de conductas de acoso es menos frecuente en organizaciones donde existen buenos equipos de trabajo, con una comunicación fluida, frecuente y abierta y donde además existen prácticas adec uadas de enfrentamiento y resolución de los conflictos que se dan en todo tipo de relación humana.

En una organización sana, no solo no se da este tipo de conducta abusiva, sino que además no se permite y se sanciona cualquier tipo de conducta de acoso.

Sáez et al. (2201) menciona entre los factores de riesgo que favorecen el surgimiento de este tipo de conductas los siguientes:

- Un inadecuado diseño de los puestos de trabajo, así como la falta de definición de las funciones y tareas de cada persona.
- Una falta de valoración de los empleados por parte de la organización
- Un inadecuado liderazgo
- Sistemas de comunicación ineficaces
- Falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones
- Lugares de trabajo con exposición a altos niveles de exigencias y presiones
- Inexistencia de políticas de manejo y resolución de conflictos
- Falta de políticas sancionadoras o de penalización de las direcciones de la organización para las conductas de acoso

También existen una serie de condicionantes externos a la organización que pueden favorecer las situaciones de acoso moral en los lugares de trabajo, como por ejemplo:

- El conjunto de valores y normas que predomina en la sociedad y que ejercen una influencia negativa en la cultura de la organización
- La existencia de una fuerte competencia económica de la sociedad actual
- Condicionantes del empleo, tales como flexibilidad, inestabilidad laboral, situaciones de precariedad, que agudizan estas relaciones de abuso.

Para el abordaje de estos temas la empresa requiere contar con políticas de prevención, donde la organización cuente con una gestión adecuada de todos sus riesgos, y donde exista una prevención primaria que pasa por adoptar medidas que mejoren la organización: promoción, selección, comunicación, estilos de mando, estabilidad laboral, horarios de trabajo, etc., el diseño de las tareas: demanda, control, ritmos de trabajo, trabajo compartido y en equipo, etc., y la formación de los trabajadores: entrenamiento y conocimiento de la propia tarea, formación para la mejora de las relaciones, conocimiento de los factores de riesgo y las medidas preventivas.
Las experiencias en los países de Europa se orientan hacia la aplicación de buenas prácticas laborales (BPL) en las empresas, donde cada organización adapta a su organización y cultura particular medidas para prevenir la ocurrencia de conductas de acoso moral.

Como ejemplo de buenas prácticas laborales se señalan los siguientes ejemplos: elaboración de guías informativas para todo el personal de la empresa, intervenciones en los lugares de trabajo donde se sospecha presencia de acoso moral, elaboración de listas de chequeo que permitan detectar presencia de acoso moral e informen sobre factores de riesgo y factores protectores.

La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (*) propone cuatro grupos de medida para abordar este problema:

1.- Fijar estándares de conductas deseables

A fin de evitar la aparición de conductas de acoso se requiere conocerlas, difundirlas y establecer de forma explícita que no serán aceptadas en la empresa, para lo cual se requiere:

n Entrenamiento, conocimiento y discusión sobre el tema del acoso moral, partiendo por los encargados y representantes de la empresa y de los trabajadores, expertos de salud y seguridad, Comités Paritarios, de manera que conozcan las conductas intolerables.
n Contar con un código de conducta o de buenas prácticas que refleje la política de la empresa respecto a estas conductas inadecuadas, dejando claro que este tipo de conducta no será tolerada en la organización, fijando incluso sanciones.
n Este código de conducta debe ser conocido por todos los integrantes de la empresa, a través de mecanismos de debate y/o discusión ya que debe ser comprendido y asumido por todos los integrantes.
n Establecer un plan de formación para los trabajadores para abordar de manera adecuada los conflictos que derivan de las interrelaciones personales y laborales.

Estas formaciones se deben orientar hacia los aspectos relacionados con: el fomento del trabajo en equipo, aprender a comunicar, a intercambiar puntos de vista, a resolver problemas juntos; al conocimiento y aceptación de la diversidad racial, sexual o de otro tipo; al conocimiento y formación en el manejo de factores de riesgo psicosocial como el estrés, situaciones de violencia en el trabajo, maltrato, acoso moral y sexual, etc.

(*) European Week for Safety and Health at Work, 2002; Di Martino, V. Hoel, H. Cooper, C.L., 2003)

2.- Fijar procedimientos de manejo de conflictos

Establecer procedimientos claros y explícitos que permitan conocer y prevenir conductas de acoso moral, contar con procedimientos de quejas, contar con un sistema que permita el abordaje d e los conflictos lo antes posible, a fin de evitar que estos se cronifiquen o se conviertan en formas de relaciones en el grupo laboral que deriven en conductas de naturaleza abusiva o maltratadora. La empresa pue de recurrir a designar un mediador de los conflictos que surgen al interior de la empresa o buscar apoyo a través de una asesoría externa. También aquí resulta importante considerar la entrega de herramientas útiles para el manejo de conflictos a través de la capacitación e información a todos los integrantes de la organización.

3.- Diseño de la tarea

El diseño de la tarea y la organización de la empresa son un aspecto básico que se debe mejorar para abordar un trabajo saludable. El diseño de los trabajos puede constituir un importante factor de riesgo para el desarrollo de conductas de acoso moral. El diseño de la tarea debe considerar aquellos aspectos que han sido considerados por la ergonomía y la psicología laboral, en el sentido de prevenir aquellas condiciones de trabajo que atentan contra la salud y la seguridad de los trabajadores, considerando factores tales como las exigencias y demanda del trabajo, las posibilidades de control del trabajo por parte del trabajador y el apoyo social que requiere la persona tanto de la organización como de sus colegas.

Desde el punto de vista legal, el Código del trabajo señala en su artículo quinto, que “el ejercicio de las facultades que la ley reconoce al empleador tiene como límite el respeto a las garantías constitucionales de los trabajadores, en especial cuando pudieran afectar la intimidad, la vida privada o la honra de éstos”.

Los trabajadores que sufren situaciones de acoso moral pueden concurrir a denunciar esta situación a las oficinas de la Dirección del Trabajo a fin de que éste sea investigado.

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

La administración de empresas, ciencia administrativa o simplemente administración, es una ciencia social que estudia la organización de empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la dirección estratégica etc.

La administración es la base de todo en una empresa ya que si no sabemos administrar no tendremos los resultado, deseados, es así como podríamos decir que la administración es la base de toda empresa, hablando en términos generales, por que cuando hablamos de administración también nos referimos a saber administrar todo hasta nuestra vida, nuestro tiempo.

Concepto
Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia.


Desarrollo Histórico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.

Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de las organizaciones, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.


Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo.

Para fines del siglo diecinueve, Leon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881. Así es. dice el jr.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.

Teoría Clásica
Escuela de Administración Científica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de Administración General e Industrial
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:

Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones va a parar a la máxima autoridad.
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Escuela Burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Escuela de Relaciones Humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.

En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.

Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela Psicológica
Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y,

Teoría de la Organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.

James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.

Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión


Teoría de los Sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de una Guerra Fría, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el Capitalista.

La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX.

Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de operaciones o Administración de producción
Dirección estratégica
Dirección de Mercadotecnia
Dirección Financiera
Administración de la tecnología de información responsable de sistemas de información de Administración

Proceso Administrativo
El proceso administrativo es el núcleo de la administración de empresas como disciplina de estudio, esta presente en gran parte de las definiciones que podemos encontrar sobre ella.

El proceso consta de cuatro o más pasos (según el autor), los que en su forma más básica y aceptada son:

Planificación
Organización de Empresas
Economía y dirección de empresas
Control de gestión
Otras versiones o autores:

Juntan los pasos organizar y dirigir (ejecutar) bajo el nombre de gestionar.
Agregan integrar luego de dirigir y antes de controlar
El proceso es además un ciclo continuo, ya que luego del último paso controlar se vuelve a empezar con planificar.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA. deben de publicar las escuelas clásicas

LIDERAZGO EMPRESARIAL

El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional "El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no puede comprende. Por lo general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional.

Lo anterior nos lleva a la consideración concepto de inteligencia emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones del éxito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendiéndose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador de éxito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las emociones.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar. La autoconciencia consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de cambiar o frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse ante situaciones adversas. Empatía es la capacidad de conocer a otras personas, intuir la condición emocional de los demás. Finalmente, dominio de las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.

El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.

La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferente hasta encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.

Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de la organización, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivación y seguridad.

Carmen Quintero Russo
Socióloga

OBSTACULOS O LIMITANTES DE LAS ORGANIZACIONES

Veamos los principales obstáculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre todo para quienes dirigen las instituciones:

ª Capacidad Potencial de sus Colaboradores.-
Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condición limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio cibernético y tecnológico.

ª Políticas de Gobierno.-
El medio ambiente político que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda más remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayoría de las veces, las leyes son aceptadas como una limitación a la actividad empresarial.

Está comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos.

ª El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.-
El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a través de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orígenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es aún más directa, ya que el éxito de las empresas depende en última instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables.

ª Falta de Planeación.-
Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeación de los recursos humamos; Es decir no existe:

Análisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.

Análisis de las necesidades de capacitación y desarrollo adecuado para la planeación de cambios en la estructura de la empresa.

Un inventario de recursos humanos

Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dándose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen más gastos que ingresos, también nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la función, lo cual no pasaría si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogería al personal más adecuado

ª La Centralización de Poder.-
Otro problema común es el poder de centralización, de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes todavía no conocen su verdadero rol, o misión empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores más cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir así.

ª Desconocimiento de las Técnicas Mínimas de Recursos Humanos.-
Uno de los más graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal"; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como también se da que en algunas organizaciones se hace concurso o selección, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan políticas sobre el particular, estableciendo la forma técnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que sólo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estándares de control.

ª Naturaleza de los Colaboradores.-
La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y así como también nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administración de recursos humanos deberá integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia. Allí radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.

ª Tino y Desinterés.-
Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijación de objetivos y políticas en materia de personal, provocando un desinterés o motivación y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores está no alcanzaría los éxitos, lo que debe ponerse mayor interés y consideración estableciendo políticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

Autor: Sabino Ayala Villegas

CONSUMO V

Economía de la envidia y la solidaridad

El análisis de las preferencias de los consumidores mediante mapas de curvas de indiferencia permite describir los gustos de los individuos ante la riqueza ajena, es decir, describir los instintos de envidia y solidaridad. La solidaridad (caridad, filantropía,...) consiste en sentirse apesadumbrado o, en términos neoclásicos, en recibir utilidad negativa, por el hecho de saber que otro individuo tiene insatisfechas más necesidades o que dispone de ingresos más bajos, y estar dispuesto a ceder parte de la riqueza propia para aumentar la riqueza ajena. La envidia, por el contrario, consiste en experimentar una disminución de la utilidad propia ante la riqueza ajena. El envidioso está dispuesto a dedicar esfuerzo y tiempo, renunciando a utilidad propia, para conseguir disminuir la utilidad ajena.

Envidia y la solidaridad representadas en un mapa de curvas de indiferencia.

En la figura observamos el mapa de curvas de indiferencia de un individuo entre la riqueza propia y la ajena. La línea de 45º está formada por todos los puntos en los que los ingresos propios y ajenos son iguales. Las líneas rígidas verticales representan el mapa de curvas de indiferencia si el individuo es neutral ante la riqueza ajena: prefiere más riqueza propia a menos, pero para un nivel determinado de riqueza propia, su utilidad es la misma sea cual sea la riqueza ajena.

Por debajo de la línea de 45º, es decir, cuando los ingresos ajenos son más bajos que los propios, las curvas de indiferencia se distorsionan hacia la derecha. Eso es la consecuencia de que el individuo esté dispuesto a ceder parte de la riqueza propia para conseguir el aumento de la riqueza ajena... hasta que se iguale a la propia.

Por encima de la línea de 45º se muestra el sentimiento contrario, la envidia ante la riqueza ajena. Las curvas de indiferencia se desvían indicando así que la desutilidad recibida por percibir la riqueza ajena requiere ser compensada por un aumento de la riqueza propia. O, en otras palabras, que el individuo está dispuesto a entregar parte de la utilidad propia con tal de ver disminuir la utilidad ajena.

La envidia y la solidaridad son las dos caras de una misma moneda: el deseo de igualdad social, de equidad, de que todos sean iguales... a mí. Ambos sentimientos están profundamente arraigados en el ser humano y representan un importante papel en el mantenimiento de la cohesión social.

Su universalidad permite formular la hipótesis de que son instintos desarrollados y fortalecidos durante los cuatro millones de años en los que las bandas de cazadores-recolectores vagabundearon por nuestro planeta; la solidaridad fomentaría la protección de los débiles mientras que la envidia bloquearía las posibilidades de independencia de los fuertes; los individuos y las bandas dotados de esos instintos permanecerían más cohesionados, más unidos, con mayor fuerza social para soportar situaciones críticas; en la lucha por la supervivencia esos instintos proporcionarían mayores probabilidades de éxito, por lo que serían transmitidos a un mayor número de descendientes.

Lo que en su día fomentó la cohesión de la banda, sirvió posteriormente para mantener la cohesión de la urbe, después para la nación y ahora para el planeta. El sentimiento generalizado de solidaridad hacia los problemas del tercer mundo está forzando a los gobiernos de los países desarrollados a prestarle su atención y ayuda. La envidia puede actuar positivamente como un estímulo para el progreso económico, fomentando el esfuerzo para alcanzar una mayor eficacia y obtener las mismas rentas que los individuos más ricos, pero sus efectos son principalmente negativos: cohíbe el espíritu emprendedor y desincentiva el triunfo. Además, suele ser utilizada negativamente por algunos gobiernos: en unión a la xenofobia, está siendo esgrimida para, suscitando sentimientos anti-países-ricos, cohesionar a los súbditos y conseguir mayor sumisión.

LA EMPRESA SOCIAL

La “Empresa social” es un compromiso de todos los actores que participan en ella, es una sociedad de personas, que a pesar de sus diferencias intelectuales o profesionales, participan en igualdad de condiciones en ella.
Los aportes de capital están dados y valorados tanto en capital monetario, como en capital de trabajo humano, estos aportes se valoran de acuerdo a una tabla y su resultado será la contribución final que cada socio aporte a la sociedad.
Ejemplo: por cada $ 1.000 pesos de aporte es un punto, el trabajo de instalación de cerámica tiene costo promedio de $ 3.000 el metro cuadrado; es decir si un trabajador pega un metro de cerámica serán tres puntos de aporte a la sociedad.
El socio capitalista aporta recursos monetarios, el socio trabajador aporta su trabajo valorado en pesos, dando como resultado que cada actor en el contrato figura aportando una cantidad de recursos financieros.
El margen de utilidad el cual se reparte de acuerdo a la cantidad de puntaje que cada uno de los socios a invertido en la sociedad.
Ejemplo: Si un socio que aporta dinero a contribuido con $ 5.000.000 millones, su puntaje será de 5.000 puntos, un socio que aporta a la sociedad con su trabajo, pegar cerámica 50 metros cuadrados, valorados a $ 3.000 el metro, acumulara $ 150.000 los que traducidos a puntos serán 150.- Al momento de repartir utilidades, estas se dividirán por el total de puntos de la sociedad, multiplicadas por la cantidad individual de puntajes lo que dará como resultado la utilidad individual ganada por cada socio.
Ejemplo: Si la utilidad final fue $ 1.000.000 de pesos.-
1.000.000/5150=195
195*5.000= $ 975.000.- Utilidad Socio 1
195*150= $ 29.250.- Utilidad Socio 2
El aporte de capital de cada socio variará de acuerdo a su contribución a la sociedad, pudiendo ser mixto, trabajo y aporte monetario. El aporte de trabajo será valorado de acuerdo a precios de mercado a la fecha de su aplicación.
En la sociedad en que vivimos con marcadas diferencias sociales, con mucha discriminación de todo tipo, este tipo de empresas genera una nueva relación entre capital y trabajo, no son fáciles de construir, pero bien vale el esfuerzo.
Ahora el actor principal siempre sigue siendo quien posee el dinero, sin embargo este actor es relevante al inicio de la sociedad, con el correr del tiempo si este no participa como trabajador y mantiene su inversión inicial, puede ser igualado por los socios que aportaron solamente su fuerza de trabajo.
Esta idea de empresa necesita un socio capitalista mas humano, que considere que el trabajo es un bien económico valioso, que toda persona merece respeto y oportunidades, en un mundo de muchas contradicciones el desafío es recorrer y encontrar nuevos caminos de desarrollo.
En la década de los ochenta, un muy buen amigo mío, creo una empresa de este tipo, varias veces me toco presenciar reuniones de trabajo, lo mas importante que rescate de ellas, fue el respeto que se entregaban cada uno de ellos, esta empresa duro veinte años.

Leonardo Favi

CREATIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES

La imaginación es más importante que el conocimiento.
Albert Einstein

Todos diariamente nos enfrentamos a la necesidad de decidir: ¿compro un auto nuevo?, ¿salgo de vacaciones a Europa?, ¿invierto en dólares?, ¿cambio de casa o departamento?
La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.
La idea de esta introducción es hacer énfasis en que a mejores decisiones mejor será el resultado y la calidad de nuestras vidas, sean éstas tomadas en el ámbito personal o laboral.
Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.
Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.
El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.
Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas mentales”, y así muchos otros.
Todos ellos nos llevan a un punto fundamental que es el centro de este artículo: no debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.
El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: “¡Piense!”
Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión.
La hiperturbulencia contextual pareciera que impulsa a los gerentes exitosos a utilizar sus capacidades cerebrales de manera integral. Esto es, emplean en forma complementaria los aspectos racionales de su pensamiento con los procesos -que a priori se consideran como:
Intuitivos y heurísticos.
En el presente artículo se analizaran estos procesos considerados en estrictu sensu como creativos. Por ello, la primera pregunta que se considera pertinente para este estudio es: ¿qué es la creatividad? o ¿en qué consiste?
Las posibles respuestas a estos cuestionamientos y su nexo con la toma de decisiones serán los temas centrales de este trabajo.
¿Qué es la creatividad?
Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consultó el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:
Creatividad.- Capacidad de crear.
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramón, 1991:284).
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).
La creatividad, en mi opinión no es privativa de alguna área en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfonía, idear un nuevo instrumento bélico, desarrollar una teoría científica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).
Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).
Creatividad es la disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).
Considero que evitar la limitación ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.
En opinión de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romántico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la óptica de la autora, si la creatividad se explicara a través de este enfoque, toda aproximación científica carece de sentido. El enfoque romántico por su parte es menos extremo en su apreciación de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenómeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los científicos) son personas dotadas con un talento específico que los otros no poseen: perspicacia e intuición (Boden, 1994: 15-31).
En síntesis y en apego a la visión romántica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generación de ideas y a la toma de decisiones.
El proceso creativo en administración
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa.
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos.
Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.
Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo).
El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos.
Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981).
Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo.
Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación.
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción.
Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación.
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.
La gerencia creativa
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.
A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa.
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.
El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971).
Para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema.
En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985).
De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991).
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).
Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment).
La obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989).
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el término "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).
El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional.
Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.
La idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México.
En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo.
En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo.
Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales.
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss).
En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en la venta de boletos para espectáculos.
Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa.
Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales.
En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo.
Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa.
En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club.
Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa.
Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.
Conclusión
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Articulo: César Medina Salgado Profesor e investigador de la UAM
La creatividad y la administración del cambio. Tudor Rickards. Oxford
El comportamiento administrativo. Herbert Simon
El pensamiento lateral. Edward de Bono
Mapas mentales. Tony Buzan
La mente estratega. Kenichi Ohmae